零售業AI轉型輕策略 讓個人生產力成為組織競爭力
無論是個人、部門還是企業層級，AI 的應用潛力早已無所不在。例如行銷部門可以利用它來發想社群貼文、整理競品資訊並自動產出月報；人資部門則能交由系統處理海量的履歷摘要、規劃教育訓練，甚至即時查詢繁雜的勞基法規。
過去一年，詠鑠生活在公司內部開發並試行了多個專案，範圍涵蓋行銷、會計報帳、訂單派工到潛在客戶查找。「其實只要問對幾個關鍵問題，公司的每個部門，都能輕易篩選出專屬的 AI 專案。」談起 AI 在企業內部的應用場景， Alden隨口便能點出一份實戰清單。
「但真正的挑戰在於下一步，」，Alden以企業經營者的角度拋問，當個人成為成功的AI使用者後，主管該如何把這份能力，轉化為整個部門、乃至整間公司都能複製的組織能力？
從個人生產力到公司競爭力
「個人會用 AI，叫做生產力；那公司會用 AI，其實是競爭力。」Alden認為，公司用AI跟個人用AI最大的不同在於，一個整體且有系統，一個則破碎而不具系統性。
他進一步解釋競爭力的定義，不只是「我會做的，你不會」、「我會做的，你也會，但我做得比你更快又更好」，更重要的是，我能持續讓這些事情持續穩定的發生。而AI之所以能為企業帶來競爭力，最大的關鍵正在於「能複製，且持續、重複地發生」。
例如，對行銷而言，資料庫是品牌白皮書、用戶畫像的深度樣貌，還有企業對消費者行為、目標消費者人格特質的理解。必須在這個資料庫的知識背景之下，提示詞才能產生重複性的輸出。
Alden認為，導入 AI 並不是為了減少人力成本，而是要讓高價值人才把時間和資源運用在高價值的工作上，並創造人均產值。
建立組織競爭力的三步策略
為了讓組織可以建立競爭力，要從個人技巧變成組織的競爭力，詠鑠生活做了三件事情：
第一，刻意經營共學環境。無論是外部上課，或是內部分享、跨部門AI工作坊，Alden過去兩年最常做的事，就是發掘同仁做出的成果，然後邀請對方公開分享經驗。他認為，全世界都還在摸索AI怎麼用，共學環境的目標就是彼此激盪靈感，激發出屬於自己部門的應用靈感。
第二，推動小步實驗。AI並不會立刻解決所有問題，但AI導入的過程，本質上是一場從上到下、帶領全公司探索的過程。
第三，建立知識沉澱的機制，把成功的經驗變成可複製的組織能力。Alden認為，創造創新改變的文化氛圍是老闆或主管的責任。因此，只要內部一有成功案例，他就積極向其他部門推廣。久了之後，內部員工也會想要嘗試。
如今詠鑠生活也積極透過知識庫建立、文件化與 SOP 梳理，一步步打造專屬的 AI Agent，將經驗與知識轉化為企業永續的軟實力。
IT-enabled 與 AI-first，兩種截然不同的架構思維
關於 AI 轉型，Alden提出兩種思維架構，分別是IT-enabled（IT驅動的企業架構）與AI-first（AI驅動的企業架構）。IT-enabled 著重運用科技優化既有流程；AI-first 則進一步從 AI 的能力與限制出發，重新思考流程、資料與系統架構。兩者並非彼此取代，而是代表不同角度的轉型方式。
他將AI的本質思維歸納為三點：快速迭代、高度客製、邊際成本低。公司所有關於AI的決策與做法，會以這三項特性作為重要的決策原則，避免不必要地拖慢 AI 的應用與迭代。而這套思維，後續則具體發展為一整套詠鑠生活專屬的「SCALE策略框架」。
用這五個問題檢核每一個AI專案
這套框架是Alden摸索後所確立的策略，用來確保每一個 AI 決策都不偏離方向。SCALE 涵蓋五個面向：第一，AI 要服務公司戰略（Strategy）；第二，AI 要變成公司的競爭力（Capability）；第三，建構一個以 AI 為核心的企業新架構（Architecture）；第四，重新界定開放與治理的邊界（Limits/Boundaries）；第五，是讓團隊在邊界裡面自由發揮的賦能（Empowerment）。
第一，戰略 (Strategy)： 這個 AI 專案在服務公司哪一個策略？如果不做會失去什麼？做完後會得到什麼？透過這三個問題，檢視它有沒有服務公司戰略。
第二，競爭力 (Capability)： 競爭力是可重複複製，且高效輸出的。如果這件事情不能被複製，就不應該成為 AI 專案；如果能被複製才做，而且要自問是否能夠很簡單地交給新人？
第三，企業架構（Architecture）： AI 專案不能只關注單一工具是否好用，更要思考系統之間如何串接、資料從何而來，又將流向何處。從 AI 基礎建設的角度來看，重建企業架構的本質，就是重新梳理並設計企業的資訊流，讓資料能在不同系統與部門之間順暢流動，並在適當的權限與治理機制下被即時取用。唯有如此，AI 才不會停留在零散的單點應用，而能逐步成為支撐整體營運的基礎能力。
第四，邊界（Limits）： AI 治理的關鍵，不是層層審核，而是清楚界定創新的範圍與風險底線。相較於由上而下、凡事逐級核准的中央集權模式，詠鑠生活選擇重新定義治理邊界，因此重新定位 AI 主管的主要任務：從開發執行者轉為架構設計者、規範制定者與風險守門員。。
第五，賦能（Empowerment）： 在明確的治理邊界內，讓團隊自主嘗試與發揮。以內部的請款小幫手為例，這類流程通常由財會部門主導，但詠鑠生活也鼓勵跨部門提出需求、參與原型開發，讓不同職能共同推動流程改善。
重新定義資訊主管：從 IT 長到 AI 長
順著 SCALE 框架中「重新定義邊界」的邏輯，林炫丞也與 AI 主管重新討論了這個職位的定位。基於快速迭代與高度客製化原則，他們將開發工作下放給各部門，並將審核權留在資訊主管手中，藉此建立控制點與完整的數位足跡。他們重新定義 AI 長不的角色，他並不是開發者，而是 AI 基礎建設的總設計師、建造者（營造商）、守門員，以及資料主權與系統安全的守護者。
今年下半年，詠鑠生活計劃建立內部的「AI Golden」，這套概念借鑑半導體業常見的 golden reference 與 golden flow，透過事先訂定開發、驗證、資安與上架標準，讓符合規範的內部 AI 應用得以加速審核與發布。在治理原則上，詠鑠生活選擇以這樣的方式因應 AI 時代的快速迭代特質。
在這樣的架構下，Alden在AI導入上為自己、也就是經營者保留了兩道簡單的自我提問：這件事會阻礙 AI 三大本質（快速迭代、高度客製、邊際成本低）嗎？若會造成不必要的阻礙，就重新檢視做法。這件事符合 SCALE 的策略方向嗎？如果無法支撐公司策略，花再多時間做，可能前進方向也不一致。
生成式AI的出現，讓企業跨越傳統的軟體開發門檻，使得詠鑠生活能以低成本與快速度不斷試錯。Alden 坦言，自己並非技術背景，因此將更多時間投入痛點定義與流程梳理，並與技術夥伴協作。因為技術必須建立在清楚的營運目標與流程設計上，才能真正發揮價值。詠鑠生活發展 AI 基礎建設以來，一直選擇在速度、治理與自主之間重新配置，打造適合公司的運行方式。