減法思維：讓民眾有感的 AI 治理

每年《台灣產業AI化大調查》的問卷回覆，都有政府部門主動填答；行政院「政府服務獎」今年已經是第九屆，每年也都有許多不同組織單位以數位創新成果來爭取獎項。得獎是重要的肯定，而更重要的是，也可以從這裡看出公部門並非被動等待政策指令的觀望者，許多機關早已在各自的位置上摸索轉型的路徑。

公部門數位轉型、導入AI應用，與一般企業有什麼不同？

這個問題之所以重要，是因為政府與企業面對的是截然不同的任務性質。企業可以聚焦最有價值的客群、以效率與獲利作為優化方向，轉型成果最終反映在財務數字上。

然而，政府沒有這個選項。政府的服務對象是所有人，包括不會用智慧型手機的老人、看不懂表單的新住民、以及在數位化過程中最容易被遺忘的各種弱勢族群。所以，追求行政效率固然重要，但不能以犧牲普及性與公平性為代價；就算讓八成民眾覺得便利、卻讓兩成民眾更加無所適從的系統，並不算成功的轉型；若為轉型而讓公務員不堪負荷，也絕非良好的政策。

因此，公部門數位轉型的真正目標，不是系統汰換與技術升級，而是治理模式的根本轉變。目標是，必須從被動回應走向主動感知，讓每一位民眾，不論背景與能力，都能感受到服務是順暢的、資源是到位的、政府是值得信任的。把這個目標說清楚，才能決定資源配置的優先順序與技術選擇的判斷標準。

如果缺乏明確目標，轉型很容易變成採購案，IT工具一批批進來，真正需要被服務的人卻依然被擋在門外。

然而，即便目標明確，要真正推進，還必須先正視幾道幾乎所有機關都會碰到的結構性障礙。而這些障礙反覆出現的共同特徵是：卡關的地方，從來不是技術。

清理「資料債」是避無可避的關鍵

觀察近年推動數位轉型較有成效的公務機關，幾乎無一例外，都在某個時間點做了一件瑣碎、不起眼卻至關重要的事：清理資料。

嘉義縣稅務局花了五年進行地址清洗與座標化，才成為全國第一個完成房屋稅與地價稅全面座標化的機關。臺中榮總則依循「連線、收集、清理」三個步驟，逐步將院內資料轉換為國際標準格式。這些工程耗時、耗力，很難對外展示成果，甚至預算審查時也不容易說明價值。但少了這一步，後續導入的任何AI工具，都沒有足夠穩固的基礎，也無法擴散影響力。

問題的根源在於，台灣公部門的資料現狀是數十年累積下來的「數據債」。不同部會、局處因業務權責分立，各自找外包建立各自的系統，形成彼此無法互通的資料孤島；中央與地方政府之間的串接同樣困難，系統架構不同、主管機關不同，協調成本極高。許多機關至今仍是紙本與電子檔混雜，電子化的部分也因建置年代不同，格式眾多、欄位定義不一。即便是同一筆資料，在不同系統裡可能根本無法比對。

這不是換一套更好的技術就能解決的問題。資料要能流通、要能被AI有效使用，前提是有人決定「誰的資料、誰負責、誰可以用、用到什麼程度」。這需要的不是工程師，而是明確的資料治理框架：資料分類標準、跨機關授權機制、歷史資料清理的責任歸屬。框架不到位，採購再多工具也無濟於事。

支撐數位創新，須倚賴制度設計

資料問題之外，還有一道同樣棘手的障礙：法規與資安的現實夾縫。

政府機關核心資料多運行於封閉內網，而目前多數數位工具仰賴雲端運算，兩者之間存在本質上的衝突。更複雜的是，這不是單一法規的問題，而是個資法、政府資安規範、採購規定三層交疊，往往讓第一線承辦人員陷入兩難：做了可能違規，不做又跟不上需求。

所以政府機關很常遇到的問題，像是早期選用的工具因依賴雲端而無法處理機敏資料，最終必須轉換為地端方案，並重新建立資料管理機制。如果牽涉到更敏感的醫療資料時，採用聯邦式學習技術，也就是在不移動原始資料的前提下進行模型訓練，既解決了隱私疑慮，也避免因數據環境差異導致模型失準的問題。

技術持續進步，很多問題可以找到技術來解決，但必須透過資料分級管理與技術方案的選擇，才能在合規框架內，找尋到可以推進的空間。等待完美的法規環境建構完成，在AI應用發展仍在起步階段的此刻，絕對是不夠務實的期待。真正的突圍方法，來自願意在現有侷限中找尋、設計出解決方案的企圖心。

最難解的問題，藏在組織裡

然而，就算資料基礎到位、法規限制也找到了應對方案，還有一道最不容易具體描繪但最難突破的障礙：組織慣性。

這道障礙的面貌，往往不是明確的拒絕，而是各種形式的消耗：資料有，但不願意開放給其他單位；數據介接在技術上可行，但權責歸屬談不攏；試辦計畫啟動了，首長換屆之後推動力道就此消散。多次訪談公部門的資訊、統計與管考單位之後可以發現，在推動數位工具導入、整合資料時，最大的阻力來自公務體系普遍存在的「資料不願釋出」心態。

這樣的心態，不是個別公務員的問題，而是結構長期累積下來的工作心態與模式。在現行考核與激勵機制下，主動釋出資料、配合跨域協作，對個別機關或承辦人員幾乎沒有誘因，卻要承擔額外的協調成本與潛在的責任風險。謹慎保守，在目前的制度下是完全理性的自我保護。

因此，例如台南市的解法，是嘗試將「協作」納入工作常規中；針對資料問題，則建立三層式架構：首長會議凝聚整體共識、幕僚團隊與各局處進行年度業務訪談發掘需求，若局處之間無法就資料釋出達成共識，由秘書長層級的仲裁機制介入協調。首長共識、需求訪談與仲裁單位，將數位創新的核心邏輯，從原本全部依賴個人意願的協作，轉為有制度支撐的常態運作。

減法，為轉型找到價值的起點

釐清了公部門數位轉型障礙構成的幾個面向之後，就會理解為什麼公部門的數位轉型不能只靠技術採購來驅動。因為要面對的利害關係人眾多、對推動者缺乏誘因，甚至對使用者來說，都充滿障礙。

所以推動數位轉型的起點，不該是追求「加入」許多酷炫技術，而是先思考要為使用者「減去」什麼障礙。

有些數位創新必須面對的使用者眾多、需求差異極大。例如新北市教育局的「校園通APP」，使用者有小學到高中的學生、老師、行政人員、家長甚至還有學生的爺爺奶奶、其他親戚；有人住在偏鄉、有人住在人口稠密的都會區。不只需求不同，連基本的數位能力都有很大落差。

因此，這支原本評價不高的App，為了讓更多使用者願意下載，先做了一個小小調整：簡化登入方式。複雜的帳號密碼改成手機號碼加簡訊驗證，民眾立即可以上手，再加上持續聆聽不同利害關係人的需求，優化介面設計，APP評分從1.5提升到4.7，下載量從不到3萬突破90萬。

同樣的，內政部移民署推動入出境自動通關，之前還需要民眾事先到櫃台申請。後來發現其實可以將身分驗證整合進通關閘道，約七成旅客只要走入閘道就完成註冊，並同時通關，而移民署則減少了七成的人力需求。所以技術不只是加快速度，更重要的是重新拆解、定義「通關」的服務流程。

對內部的「減法」邏輯也相同。臺中榮總一開始就確定，目標並非打造最先進的AI系統，而是降低醫護人員的負擔。因此，光是將床頭卡以電子紙取代紙本之後，全院一天節省423小時護理人力，相當於釋放出53位護理師。中榮護理師離職率7％，遠低於全國平均的12％。

這些轉型成功的背後有共通的思惟：從使用者的角度出發，檢視流程中重複、冗餘的步驟，移除或整合，比新增功能更能產生實質效益。而技術的導入，則是實現減法的工具。

智慧治理，讓民眾感覺不到系統存在的狀態

數位轉型不是終點。當資料基礎逐步到位、協作機制開始運轉、使用者痛點被系統性回應，治理模式本身會開始發生質變：從事後處理走向事前預判，從民眾來找政府走向政府主動到位。

智慧治理的目標如何定義？民眾的日常感受是最直接也準確的檢驗。

10歲小女孩跟著家人一起出國，在桃園機場10秒完成通關，不會知道也不需要知道背後有超過70個單位的資料系統在同步運作。

偏鄉的阿公替孫子請假，不會知道一個APP串接了19年前就開始建置的校務系統和多少AI技術。

在醫院住院患者不必排隊苦等病床、隨時有護理師親切細心的專業照顧，不需要知道這是20多年來從電子病歷逐步優化改進的智慧系統。

這些「不需要知道」，正是智慧治理最理想的狀態：使用者不必理解系統如何運作，只需要感受到服務是順暢的、資源是到位的，而且是可信任的。

而能夠感受到這一切的，必須是每一個人，不因年齡、語言、數位能力或社會處境而有所差別。這正是政府與企業轉型目標的不同，也是公部門數位創新核心的價值。