聖保羅啟動轉型，30年老店再創營收新高

1991年創立於嘉義市，聖保羅的產品美味深受肯定，數十年來獲得海內外無數的獎項，包含全國大賽及世界麵包冠軍，嘉義市噴水門市更榮獲2022德國iF設計獎室內設計類金獎作品，讓傳統麵包店搭上設計列車，透過創新設計聯結起人際間的情誼。

為何企業開始啟動數位轉型？蘇冠融說，最直接的原因就是「營收無法突破」，大約有五、六年的時間沒有成長，因此數位轉型最大的目的就是提高淨利。而最大的突破點則來自線上營收的成長。

讓整個團隊的人一起幫忙看業績

過往企業在營運上雖然數位化，也有經營線上社群與商店，但成效不彰。因此，在這次的調整中，除了進行數位資產盤點、利用數據優化顧客體驗、導入RPA軟體機器人自動執行高重複性的例行性作業；更重要的是進行組織改造，調整業務與行銷的職責，以及內部作業流程。

過去，公司的業務與電商部分是由特殊銷售部門負責，並沒有明顯的職責劃分。於是，便將該部門拆為行銷與業務兩個部門，讓業務專心拉業務，行銷不再只負責線上銷售業績，而是必須負責提升總業績。「以前只有老闆在看總業績，現在是整個Team的人都在看。」蘇冠融解釋，由於消費者如果在線上購買就降低在門市購買的頻率，如果讓行銷只負責線上業績的話，會與門市的業績出現對立，一旦兩者互相衝突，就不可能整合，朝向虛實整合的OMO（Online Merge Offline 或Offline Merge Online） 模式前進。

在數位工具的優化上，也導入RPA軟體機器人，協助訂單拋轉、報表整理等許多高重複性的例行性作業，讓原本每天需要耗費一、兩個小時進行訂單整理業務的行銷同仁，有更多的時間專注於行銷事務上，例如培養行銷敏銳度，以及媒體公關的議題操作，都是需要再提升且有價值的能力。

在線上營運的部分，為了改善原本網站使用介面不佳、客戶體驗很差等問題，決定透過線上開店平台，自己接手管理。更訓練內部人員了解電商知識，包括各式名詞、廣告操作、後台數據分析等。進一步利用數據找到流失客。例如在發現購物車結帳率低的原因後，進一步思考可能原因，並增加支付方式後，就得到顯著效果。在實體部分，他們也透過客戶訪查，根據消費者回填的資料進行調整。

從生產導向，轉為顧客導向

蘇冠融坦言，過程中遇到最大的困難是思維的轉換，例如烘焙業原本是以生產導向為主，現在必須要轉為顧客導向，如何讓整個企業280個員工一起調整思維是最難的。在天來創新生活董事長陳來助的幫助下，帶著員工一起上課，培養企業前進的共識，才解決這個問題。

當然，內部員工一開始也會不習慣，甚至排斥，包括上課學習、電子簽核的使用，以及各個流程的改善，但這個過程必須慢慢的讓同事學習，漸漸也會出現改變。

本身是工程師的蘇冠融，在回家協助家中事業之後，也從資訊人員的角度檢視各個環節，思考如何將程式應用於不同的工作流程中，幫忙解決同事所遇到的難題。但他坦言，數位轉型最重要的還是總經理的態度，絕對不是資訊部一個部門就能推動的。