收入、淨利、成長率、利潤率誰是關鍵業績指標？向亞馬遜學習數據策略

數位時代，企業要對資料有全新的認識，因為資料已成為新的核心資產。亞馬遜的管理體系有六個重要的模組，分別是：商業模式、人才招募、數據支持、創新引擎、決策機制、組織文化。看似獨立存在，卻又環環相扣。這六大模組是作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）透過市面上公開的資訊、相關機構的分析和研究，以及部分離職與在職高層主管的訪談，從多方角度解析而來。

面對這麼多數據資料，領導人或是經理人該以什麼角度審視？或是運用呢？從亞馬遜的例子中，你將驚豔於其對於數據指標的嚴苛要求，以及細節的重視。例如亞馬遜資料中心的選址工作，標準指標就多達282個，包括地震、空氣、地形、土地規劃條件等因素，且需要全部達標才行。更別說是其中一項販售業務，每天所需要檢視的數據指標就有二十五頁。並非每個企業都需要向亞馬遜一樣訂出這麼多指標，我們所需要學習的是他們在資料管理上的精神，以及在這些數據指標背後，對於業務本質的深刻洞見。

以下是《顛覆致勝》的部分精彩內容：

極為全面

在很多企業，內部資訊流動是不暢的，往往是部門分治、層級不通，除了具體負責此事的人知道，其他人能否了解，主要得看關係、看利益。

比如，銷售部門了解銷售情況，行銷部門了解行銷預算，產品部門了解訂單，財務部門了解公司總體的庫存周轉、利潤水準及現金流狀況。然而如果需要把散落在各部門、各層級的資料串在一起，具體分析某個品項或某個商品利潤如何，是否真正賺錢，是否真能創造現金流，很多企業就一籌莫展了。

在不少企業中，跨部門的資訊流動不僅難度大，而且難說明道理。比如要防範洩密（萬一有人向對手通風報信呢？）、要警惕員工（萬一員工已心生去意，臨走前想多獲取些重要資料呢？）、要上級審核（萬一出了問題，誰負責任呢？）等等。即便最後還是給了某些內部資訊，但過程中的種種規定和要求、各式各樣的不情不願，也是明裡暗裡地告訴你，應該是沒有下次了。

為什麼會這樣？因為資訊就是權力基礎。別人的「無知」，以及這種無知造成的「無能」（實在難有作為），恰恰是鞏固自己地位的方式。

正是因為存在這樣的問題，很多傳統企業在啟動數位化轉型時，往往會把資料公開、資訊透明作為轉型的重點項目之一。數位時代，資料已成為企業新的核心資產。從這層意義上說，我們應當把資料視為企業整體的重要資源，而非任何人或任何部門的私人財產。

在亞馬遜，各業務團隊要端對端地為顧客體驗負責，對經營業績負責。這些團隊怎麼樣才能成功？除了要是優秀人才，還必須得有數據支撐，讓他們能看到全面的經營狀況。否則就像在漆黑的大廈中摸索路徑，幾乎只能坐以待斃。

由此可見，資料公開、資訊透明、極為全面的數據支撐，是確保組織高效運轉、落實責任到個人的重要基礎。

聚焦於因

聚焦於因也許是亞馬遜數據指標系統最獨特的地方。

很多公司訂定目標時，都會聚焦於收入、淨利、成長率、利潤率等關鍵業績指標。但以2010年為例，在亞馬遜提出的452個年度業績指標中，「收入」一詞僅出現了8次，「自由現金流」僅出現了4次；至於淨利、毛利、營業利潤、各項利潤率等指標，則完全沒被提及。

這是為什麼呢？因為在貝佐斯看來，無論是收入、利潤還是現金流，都只是結果，不是原因。若想要好的結果，只看結果沒有用，只有追到每個原因，解決每個原因所遇到的問題，最後的結果才可能會好。

這些極為細緻、全面的數據指標背後，呈現的是亞馬遜對業務本質的深刻洞見。

比如，頁面下載速度，指的是點擊頁面連結後，新頁面全部呈現所需要的時間。不少公司總是認為，其實只要速度別太慢、別讓消費者忍無可忍而憤然退出就好了，顧客通常對此也不會特別在意。

但亞馬遜不僅為此設定了專門的考量指標，還深入研究。他們發現，頁面下載速度每慢0.1到1秒，消費者的活躍度就會下降1%。對於年交易額高達千億甚至上兆美元的電商平台，1%的活躍度的下降，意味著多大規模收入的損失。

再如人工接觸次數，這指的是平均每個訂單完成過程中發生人工接觸的總次數。無論是線上客服，還是電話查詢，或是投訴處理，總之只要發生人工接觸，有一次算一次。

會不會有人覺得，這算是什麼重要指標啊？在線上聊一下，問問情況，不是很正常嗎，有什麼好大驚小怪的？殊不知，這是亞馬遜極為重視的一個關鍵指標。

因為每一次的人工接觸，都意味著人員及相應的人工成本。如果每單平均人工接觸次數保持不變，那麼訂單規模增加十倍，相關人員人數就至少得增加十倍；如果再往深處想，那麼成長速度就會受限，盈利水準就難以提高。

2002年是亞馬遜過去二十五年發展歷程中意義非比尋常的一年。因為就在那一年，亞馬遜首次實現了盈利。這項成績背後的重要原因之一，就是當年的人工接觸次數下降了90%。這意味著同樣的人數，能支撐訂單十倍的成長，人工效率提高了十倍。同樣的人工成本，收入成長十倍，對利潤能產生多大的貢獻。

當每個真正的原因被充分挖掘，被深刻認知、嚴格追蹤、不斷優化並做到極致時，卓越的成果自然就會出現。

核實求證

在亞馬遜，凡事都要有數據支撐。高層主管不僅應要求自己說話辦事都有數據佐證，還要對他人提供的資料嚴格核實、嚴謹求證，絕不可盲信盲從。

在這方面，貝佐斯的確起到了表率作用。比如，在2000年聖誕購物季的一次高層會議上，貝佐斯問當時負責客服工作的副總：顧客打亞馬遜的客服電話，接通後需要等待多長時間，才能與客服人員通話？

在美國打客服電話，接通後往往需要經歷漫長的等待時間，聽著一遍遍重複播放的音樂及提示，隨著心情從著急到煩躁，再到抓狂，才能等到與客服人員通話。

這位副總想也不想地回答，保證一分鐘內能與客服人員通話。

如果你是貝佐斯，你會如何反應？

貝佐斯聽到這個回答，立刻當著所有人的面，當場撥打了亞馬遜的客服電話，還把自己的手錶摘下來，放在桌上計時。

立刻、當場、親自核實。

請在心中默數，從1數到270，為什麼？因為當時貝佐斯及整個亞馬遜高層團隊，就是經過了兩百七十秒，整整四分半鐘的漫長等待，才與客服人員通話。

這四分半鐘，是最好的以身作則，是最好的現場指導。

從時間管理的角度看，這270秒的投資回報率是極高的。因為無論是當時身在現場的各位高層，還是很快就聽聞此事的各級員工，又或者是將來會知道這個傳奇故事的一批又一批新進員工，大家都會牢牢記住這一課：深入細節，追根究柢，親自核實，嚴謹求證。空口無憑的打包票、拍胸脯，在亞馬遜是完全行不通的。

本文節錄自《顛覆致勝：貝佐斯的「第一天」創業信仰，打造稱霸全世界的Amazon帝國》，由遠流出版授權轉載。