收入、淨利、成長率、利潤率誰是關鍵業績指標?向亞馬遜學習數據策略

數位時代,企業要對資料有全新的認識,因為資料已成為新的核心資產。亞馬遜的管理體系有六個重要的模組,分別是:商業模式、人才招募、數據支持、創新引擎、決策機制、組織文化。看似獨立存在,卻又環環相扣。這六大模組是作者瑞姆.夏藍(Ram Charan)透過市面上公開的資訊、相關機構的分析和研究,以及部分離職與在職高層主管的訪談,從多方角度解析而來。

面對這麼多數據資料,領導人或是經理人該以什麼角度審視?或是運用呢?從亞馬遜的例子中,你將驚豔於其對於數據指標的嚴苛要求,以及細節的重視。例如亞馬遜資料中心的選址工作,標準指標就多達282個,包括地震、空氣、地形、土地規劃條件等因素,且需要全部達標才行。更別說是其中一項販售業務,每天所需要檢視的數據指標就有二十五頁。並非每個企業都需要向亞馬遜一樣訂出這麼多指標,我們所需要學習的是他們在資料管理上的精神,以及在這些數據指標背後,對於業務本質的深刻洞見。

以下是《顛覆致勝》的部分精彩內容:


極為全面

在很多企業,內部資訊流動是不暢的,往往是部門分治、層級不通,除了具體負責此事的人知道,其他人能否了解,主要得看關係、看利益。

比如,銷售部門了解銷售情況,行銷部門了解行銷預算,產品部門了解訂單,財務部門了解公司總體的庫存周轉、利潤水準及現金流狀況。然而如果需要把散落在各部門、各層級的資料串在一起,具體分析某個品項或某個商品利潤如何,是否真正賺錢,是否真能創造現金流,很多企業就一籌莫展了。

在不少企業中,跨部門的資訊流動不僅難度大,而且難說明道理。比如要防範洩密(萬一有人向對手通風報信呢?)、要警惕員工(萬一員工已心生去意,臨走前想多獲取些重要資料呢?)、要上級審核(萬一出了問題,誰負責任呢?)等等。即便最後還是給了某些內部資訊,但過程中的種種規定和要求、各式各樣的不情不願,也是明裡暗裡地告訴你,應該是沒有下次了。

為什麼會這樣?因為資訊就是權力基礎。別人的「無知」,以及這種無知造成的「無能」(實在難有作為),恰恰是鞏固自己地位的方式。

正是因為存在這樣的問題,很多傳統企業在啟動數位化轉型時,往往會把資料公開、資訊透明作為轉型的重點項目之一。數位時代,資料已成為企業新的核心資產。從這層意義上說,我們應當把資料視為企業整體的重要資源,而非任何人或任何部門的私人財產。

在亞馬遜,各業務團隊要端對端地為顧客體驗負責,對經營業績負責。這些團隊怎麼樣才能成功?除了要是優秀人才,還必須得有數據支撐,讓他們能看到全面的經營狀況。否則就像在漆黑的大廈中摸索路徑,幾乎只能坐以待斃。

由此可見,資料公開、資訊透明、極為全面的數據支撐,是確保組織高效運轉、落實責任到個人的重要基礎。

聚焦於因

聚焦於因也許是亞馬遜數據指標系統最獨特的地方。

很多公司訂定目標時,都會聚焦於收入、淨利、成長率、利潤率等關鍵業績指標。但以2010年為例,在亞馬遜提出的452個年度業績指標中,「收入」一詞僅出現了8次,「自由現金流」僅出現了4次;至於淨利、毛利、營業利潤、各項利潤率等指標,則完全沒被提及。

這是為什麼呢?因為在貝佐斯看來,無論是收入、利潤還是現金流,都只是結果,不是原因。若想要好的結果,只看結果沒有用,只有追到每個原因,解決每個原因所遇到的問題,最後的結果才可能會好。

這些極為細緻、全面的數據指標背後,呈現的是亞馬遜對業務本質的深刻洞見。

比如,頁面下載速度,指的是點擊頁面連結後,新頁面全部呈現所需要的時間。不少公司總是認為,其實只要速度別太慢、別讓消費者忍無可忍而憤然退出就好了,顧客通常對此也不會特別在意。

但亞馬遜不僅為此設定了專門的考量指標,還深入研究。他們發現,頁面下載速度每慢0.1到1秒,消費者的活躍度就會下降1%。對於年交易額高達千億甚至上兆美元的電商平台,1%的活躍度的下降,意味著多大規模收入的損失。

再如人工接觸次數,這指的是平均每個訂單完成過程中發生人工接觸的總次數。無論是線上客服,還是電話查詢,或是投訴處理,總之只要發生人工接觸,有一次算一次。

會不會有人覺得,這算是什麼重要指標啊?在線上聊一下,問問情況,不是很正常嗎,有什麼好大驚小怪的?殊不知,這是亞馬遜極為重視的一個關鍵指標。

因為每一次的人工接觸,都意味著人員及相應的人工成本。如果每單平均人工接觸次數保持不變,那麼訂單規模增加十倍,相關人員人數就至少得增加十倍;如果再往深處想,那麼成長速度就會受限,盈利水準就難以提高。

2002年是亞馬遜過去二十五年發展歷程中意義非比尋常的一年。因為就在那一年,亞馬遜首次實現了盈利。這項成績背後的重要原因之一,就是當年的人工接觸次數下降了90%。這意味著同樣的人數,能支撐訂單十倍的成長,人工效率提高了十倍。同樣的人工成本,收入成長十倍,對利潤能產生多大的貢獻。

當每個真正的原因被充分挖掘,被深刻認知、嚴格追蹤、不斷優化並做到極致時,卓越的成果自然就會出現。

核實求證

在亞馬遜,凡事都要有數據支撐。高層主管不僅應要求自己說話辦事都有數據佐證,還要對他人提供的資料嚴格核實、嚴謹求證,絕不可盲信盲從。

在這方面,貝佐斯的確起到了表率作用。比如,在2000年聖誕購物季的一次高層會議上,貝佐斯問當時負責客服工作的副總:顧客打亞馬遜的客服電話,接通後需要等待多長時間,才能與客服人員通話?

在美國打客服電話,接通後往往需要經歷漫長的等待時間,聽著一遍遍重複播放的音樂及提示,隨著心情從著急到煩躁,再到抓狂,才能等到與客服人員通話。

這位副總想也不想地回答,保證一分鐘內能與客服人員通話。

如果你是貝佐斯,你會如何反應?

貝佐斯聽到這個回答,立刻當著所有人的面,當場撥打了亞馬遜的客服電話,還把自己的手錶摘下來,放在桌上計時。

立刻、當場、親自核實。

請在心中默數,從1數到270,為什麼?因為當時貝佐斯及整個亞馬遜高層團隊,就是經過了兩百七十秒,整整四分半鐘的漫長等待,才與客服人員通話。

這四分半鐘,是最好的以身作則,是最好的現場指導。

從時間管理的角度看,這270秒的投資回報率是極高的。因為無論是當時身在現場的各位高層,還是很快就聽聞此事的各級員工,又或者是將來會知道這個傳奇故事的一批又一批新進員工,大家都會牢牢記住這一課:深入細節,追根究柢,親自核實,嚴謹求證。空口無憑的打包票、拍胸脯,在亞馬遜是完全行不通的。

本文節錄自《顛覆致勝:貝佐斯的「第一天」創業信仰,打造稱霸全世界的Amazon帝國》,由遠流出版授權轉載。