成功的新創是強迫做選擇，不是做比較

對洛克海德而言，閱讀障礙並非挫折，反倒提供他不同的視角，幫助他以創新的方式推展事業和行銷。洛克海德在多家上市公司擔任重要行銷職務，他和其他人合著暢銷書《吃掉80％市場的稱霸策略》（Play Bigger），介紹「品類設計」（category design）的概念，這是一套商業策略框架，強調要創造和主宰新的市場品類，不要在既有的領域和他人競爭。它談論的是如何定義、發展和宣揚一個新的市場空間，在這個空間裡你的解決方案或產品不只是較好的選擇，而是唯一的選擇。

品類設計為具有打破常規雄心的創辦人提供一個重要的觀點。這個構想是強制人們做選擇，而不是做比較。

2007 年，當iPhone 推出的時候，賈伯斯提供的不只是較好的手機。他形容這是手機的重新再發明，結合「革命性的行動手機」「觸控寬螢幕的ipod」「突破性的網路通訊機」。它自身的定位不只是既有手機的改良，而是本身自成一格的產品類別。所以在iPhone推出之後，人們不會問：「它跟黑莓機的差別在哪裡？」

特斯拉沒有把他們的車子定位成既有豪華轎車的改良版，著重在建立一個新類別，擺脫跟傳統燃油動力豪華車做比較。人們看到特斯拉的車子，他們不會問：「它跟BMW的差別在哪裡？」

當Uber 和Lyft 登場時，也沒有宣傳自己是新版的黃色計程車。它們提供嶄新的概念「按下一鍵，搭車成功」。因為如此鮮明獨特，以致在舊金山街頭遊走、找尋交通工具的人不會問：「它和計程車的差別在哪裡？」相反的，他們馬上就會加入發生在眼前的交通運輸革命。

創辦人要是想在功能或價格等任何「更好」的面向做競爭，便會落入比較陷阱，例如：

• 更快（比什麼更快？）
• 更聰明（比什麼更聰明？）
• 更經濟實惠（比什麼更經濟實惠？）
• 最有效率（和誰比最有效率？）

為什麼打破常規的創新公司用這個方式說故事，會是個壞主意？

其中的區別很微妙，但也很關鍵：當你的故事被設定為「更好」，你無意間已經接受既有參與者所設定的既定標準，等於默認由現狀定義的主流模式仍極具相關性。如此一來，在未完全理解自己放棄什麼東西的情況下，你已經失去由你重新定義遊戲規則的機會。

突破性的創辦人說的故事是關於不一樣的未來，不是更好的現在。它強制人們做出選擇（「這是我們可以一起創造的、不一樣的未來」），不是做比較（「我更快、更聰明、更便宜」）。後者是相對於現狀來定義你的新創公司。

回想以下幾個著名的重大突破。1879年，愛迪生成功展示第一個可以長時間發亮的白熾燈泡，人們不會問：「比起鯨油燈或是蜂蠟蠟燭，它好在哪裡？」因為燈泡用根本不同的方式發光，無從比較。人們想知道的是，在家裡它可以多快接上線。

當萊特兄弟展示人類飛行的可能性，人們不會問：「它跟火車怎麼比較？」它是交通運輸新類別的誕生。

愛迪生和萊特兄弟生動說明打破常規的人如何拒絕落入現有的規則。這正是「強制做選擇，不是做比較」的真正意涵。

如果你明明比較好，為何參與一較高下的遊戲仍是糟糕的做法？不管你的東西多好，一旦去和別人比較，你就無法改變規則，因為你是按照既存者的規則。既然你不能改變規則，向上發展的空間便有限。你無法從根本改變人們生活的方式。你無法運用對你有利的差異，來發動一場立足點不平等的戰爭。藉由強制做選擇而不是做比較，突破性創新可以制定自身的規則，創造出更大發展空間的潛力。

本文節錄自小麥克．梅普爾斯、彼得．齊貝爾曼新書《買進獨角獸》由天下文化授權提供。