從選擇題到必考題：台灣中小企業數位轉型實戰

疫情逼得所有產業提早面對數位轉型，本來對許多產業是未來式的數位轉型，轉瞬間成為必須盡快完成的進行式。在產業與科技遽變的壓力下，原本台灣許多中小企業者早已面臨獲客成本過高、舊客持續流失、產品毛利過低或營運效率不彰……等生存問題，面對數位轉型這個新名詞，不僅是數位化，還有轉型議題需要處理。即使企業想要邁向數位轉型，一開始就會先被數位化、數位優化、數位轉型等名詞搞混；接著，可能在未思考目的的狀況下，落入工具迷思，或是訂定無法脫離傳統思維的牴觸型KPI，導致轉型原地踏步。

這本書可說是寫給台灣中小企業的數位轉型實戰書，電通行銷傳播集團－凱絡媒體商務長陳顯立從數位轉型的目的談起，並整理出數位轉型階段指標及相因應的策略與手段，為經營者與執行者整理出重要的概念與創新洞察，包括：數位轉型的契機與策略思維、企業數位轉型指摽、人才培養、創造多元獲利到品牌溝通策略，讀者只要按圖索驥，就能從中理出數位轉型的途徑。搭配本書後半部〈數位實戰篇〉由iFit 愛瘦身/ECFIT CRM創辦人謝銘元所提供的11個商業經典案例，提供創業家或企業主突圍的捷徑。以下為本書部分精采內容摘要。

企業進行數位轉型，不代表需要否定自己的過去，所有過往的公司營運積累，都還是有用的，更不需要一定額外多花一大筆資金，或組織人力調整。

其背後的邏輯，是被《經濟學人》譽為「有史以來最成功企管小說」的《目標：簡單有效的常識管理》書中，所提到的「限制理論（Theory of Constraints，TOC）」：限制理論指的是，一個企業的總績效，由非常多複雜的變數所組成，比如人才、資本、設備、IT、行銷能力、技術、採購、行政、客服等，但往往限制企業達到更高績效的變數，通常只有少數，甚至 1 個。

舉例而言，假設今天公司要交給客戶一個產品，該產品僅有 A、B 兩個零組件，其中 A 零組件的生產需要 7 天，B 零組件的生產需要 4 天，那麼該產品的交付時間，最少需 7 天，因為 A 零組件的生產需要 7 天。此時若想縮短交付時間，那把 B 的生產時間縮短，對整體而言是無效的，唯有降低 A 的生產時間，才有辦法縮短整體交付時間。

故雖然一個企業的總績效，是由非常多複雜的變數所組成，但只要找到那個限制，也就是阻礙組織獲得更高績效的因素，便能有效提升公司整體績效，而如何找到自身的限制，書中提出了五個步驟：

一. 定義出系統限制： 假設目標是縮短產品交付時間，就是找出交付時間最長的那項產品。

二. 決定優化限制的方法： 如前例，就是找出如何縮短 A 零組件交付時間的方法。

三. 讓所有非限制資源，配合上述決定： 比如說，是否可把 B 零組件的工廠產能，借 1 天給 A。
這樣即使 B 的交期變成 5 天，但因 A 的交期縮為 6 天，整體交付速度仍提升了 1 天。

四. 找出新的限制： 當用非限制資源，配合限制資源時，有可能會造成新的限制出現。
比如假設把 B 零組件的工廠產能，借 3 天給 A，這樣 A 零組件的生產變成 4 天，但 B 零組件的生產變為 7 天，整體還是沒有提升交付速度。故理想狀況是把 B 的產能借 1.5 天給 A，讓 A、B 的交付時間都變為 5.5 天。

五. 若限制已打破，回到步驟一： 假設在步驟四時，A、B 均已達到最少交付時間，也就是 5.5天。
接下來不是就停止了，而是要繼續思考新的限制點，比如是否可用，交付時間只需 3 天的零組件 C 取代 A 之類的。

至於實務上如何應用限制理論？首先，企業要先從檢視自身開始，並從過去的積累資料中探尋限制，因為其中都有可能，有不自覺的浪費。

以實體零售業來看，貨架上的未銷售商品都有剩餘價值，可以被運用於其他地方，像是成為網路電商的儲備庫存，而不需要多花一筆預算，另外去做電商所需的商品採購。換句話說，就是用既有的空間、人力來做電商的營運。

此外，實體店面一般平日白天是較少客人的時段，可以去思考如何運用既有人力產能的調度，以提升人均產值。

比如社區的餐廳，可在非尖鋒時段，也就是不是中午、晚上的時間，把菜製成半成品，賣給附近居民。讓幾乎沒有客流的上午下午時段，也能創造價值，而且員工本來就要把買來的食材，洗乾淨切好後，變成半成品，故此舉並無增加員工的負擔。

再以網路生意來說，最多的就是內容資訊，經過再整理就能產生出新價值。像是整理時間區段有哪些購物優惠折扣，或主題式的旅遊資訊…，這類既有文章內容，用新的角度呈現，可以產生新價值，或像是 Youtube 上有很多人在講電影，就是一部片被 N 個人各自有新角度詮釋而呈現內容資訊的常見例子。

數位化、數位優化與數位轉型是三件事情。

數位化是指把以前需人工處理的資訊，轉成使用電腦處理，比如從手開發票變成用電子發票，數位優化指的是藉由資料分析，找出可提升效能與效率的缺口，比如分析顧客在銷售漏斗中點擊率、加到購物車、購買率的變動，即可找出優化行銷效益的方向，數位轉型的終點是公司價值的新提升，開創新的商業模式，營收與獲利都會是水到渠成的結果。

傳統產業經過多年的營運，有著既有穩定的供應鏈及生產流程的知識，只要經過科技工具運用的翻轉，將有機會找出新的商業模式和獲利模式，打造新的企業雙飛輪。

喜帖廠商是很經典的穩定模式之產業，其客戶名單擁有其他相關產業，所延伸出高價值的經紀服務資料，如結婚後的蜜月旅行、未來可能生育而需要坐月子中心等，特別是專攻設計喜帖的目標族群，通常願意消費的客單價較高（一張可收取到上百元費用），故如此高價值客群使用其他相關需求服務，也是屬於比較高消費力的客戶。

因此「喜帖」這個既有主要的營運項目，反而會變成收集名單最有效的方式，跟其他優質廠商合作洽談時的良好利基。比如上述月子中心可以再做延伸，像是兒童服飾、兒童玩具、兒童尿布、嬰兒車、奶粉奶瓶奶嘴等。

我誠摯建議，企業不需要因為數位轉型，而認為就需要多付很多錢跟找人才，運用營運流程改善與進化、生產流程剩餘的再利用、產業知識的落實變現，回來檢視自己在產業鏈生態圈中扮演怎樣的角色，並延伸思考將可能有什麼新經濟價值，再運用科技，創造新的企業成長曲線，讓數位轉型也可以是傳統的剩餘價值再利用。

現在，就回去審視一下自己的價值，看看還能剩下什麼可延展新價值主張，持續引領市場吧！