熱鬧活動是煙火終點或轉化的起點？

活動是真正的目的嗎？應該不是。按理說，活動通常是分享、倡議與啟動的方法，是通往轉化、變革等更高目標的起點，而非終點。

但在實務上，活動本身常被誤認為「目的」，導致資源投入錯置、重覆，後續效益無以為繼。很常見的情況是：

過度關注形式與曝光，而非實質內涵

當活動變成目的，主辦單位自然更在意是否有長官致詞、媒體採訪、品牌掛名，或是能否「拍到照」、「上得了新聞」。這些成為活動的 KPI，但它們只是表象的熱度，與長期成效無關。

所以很多活動一開始往往最關注「長官有沒有時間出席致詞」，甚至連學術研討會、論壇也比照辦理。結果造成長官們疲於奔命趕場致詞，匆匆來去，照唸幕僚事先寫好的稿子。或者稿子其實也是由主辦單位事先擬好的，大家心知肚明，但場面熱鬧、有媒體曝光即可，其餘都不必太過計較。

2. 成效評估流於表面，無法累積真實效益

因為活動就是目的，隨之而來，常見的評估指標往往是：參加人數、現場互動次數、廠商詢問量、社群觸及率等；甚或，有些單位直接在標案規格上明定，少一個人扣多少錢、觸及未達標準扣多少錢等等，不一而足。

但這些數據真的有意義嗎？數據是如何訂定出來的？這些數據真的與最終目標對齊？如果不連結到更長期的目標，活動的價值是否被更多人理解？是否帶動新的合作行動？行動的效益是否能夠累積或擴散？如果以上問題都不曾深思或討論過，成為放煙火式的短暫熱鬧，而非真正的變革推動力量，其實也並不令人意外。

問題根源：不知道真正的問題

很多人問，為什麼不能進行真實的評估？也有人因此推翻所有的 KPI，認為只是表面功夫。但這麼說有失公允，也沒有找到組織之所以無法評估成果的真正原因。其實並非活動無效，而是一開始就沒有定義清楚「什麼才是想要的成果」；無法定義想要的成果，原因則出在不知道真正要解決的問題是什麼。

例如，在規劃活動之初，就必須有清楚的目標：希望參加者在活動後有什麼行動轉變？期望透過活動建立哪些策略關係？或者，只是想推進某個議題的公共討論？

而這些目標是否真正回應了想要解決的問題？例如：參加後對AI有更具體的理解，並且願意立刻推動企業轉型？參加者意識到 AI 是企業轉型的重要議題，願意投入更多時間了解？或者，參加者能夠認識合作夥伴，協力推動產業 AI 化？

若這些問題從未被明確討論，那麼活動就無法有清楚的成果，理所當然陷入「辦完即結束」的迴圈，一再重複，徒留短暫的熱度與無法追蹤的效益。

從活動導向轉為成果導向的方法論

因此，在面對令人眼花撩亂的各種活動、會議，與其質疑只是放煙火，不如重新思考如何讓每場活動都能有具體成效。該怎麼做呢？

首先在活動前，必須先確認問題並定義目標。這一步看起來似乎沒有具體產出，卻是決定活動價值的關鍵步驟。建議採用既有的方法論做為協助例如用「Theory of Change」（變革理論）或「邏輯框架」（Logical Framework）方法，以終為始，反推活動的設計：期望活動的最終影響是什麼？要產生這些影響，需要參與者改變哪些行為？為了這些改變，活動中需要安排哪些內容與機制？

進入活動階段，如何設計促進轉化或改變的互動流程，是必須對齊目標、加上專業規劃能力的關鍵。很多活動的設計就算有具體目標，但因為缺乏相關專業與經驗，往往看別人怎麼做就跟著做。

例如，要培養人工智慧人才，就是找相關科系教授來上課，學員坐著聽或有些簡單操作。課上完、結業證書到手，甚或通過某種認證，就算是人工智慧人才。但是，這樣的「人才」回到企業之後，能產生什麼效益？如何評估？如何改進優化？完全付之闕如。因為，課程規劃、教案設計，以及教學目標與指標的設立，都是專業，但在台灣長期被忽略。

如果前面的步驟都按部就班完成，在活動後進行追蹤與成果評估，就不再只是千篇一律的填寫滿意度問卷。而能夠視目標的達成率，以具體的指標納入評估，還能累積成為持續學習與調整的閉環（loop），更能支持影響力的持續擴大或深化。

活動本身不應是最終目標，KPI 也不該是參與人數、流量而已。唯有在策略設計上回到「為了什麼而辦」的價值主張，並建立「設計—執行—評估—學習」的閉環管理模式，活動才不會只是一次的熱鬧，而能真正成為改變與創新的起點。