從品牌到品種的經營奇「雞」！向日本與法國取經不只賣雞還要經營IP
桂丁雞不僅是2016年總統就職國宴，也是RAW、MUME和Tairroir等星級餐廳指定食材。這是凱馨實業耗時七年、經過七代育種，打造出來的台灣土雞新品種，也標示著凱馨從「品牌」跨入全球雞隻「品種」的重要里程碑。
只要跟凱韾實業總經理鄧學凱討論到雞，很難想像他經營的是過去受限於在地規模的農牧業，反而更像是立足台灣、布局全球的高階經理人。從通路、品牌、供應鏈、國際化到育種輸出，甚至還有地緣政治的影響，無一不經過深思熟慮、縝密布局。
所以如果只用成功打造「台灣有色雞王」品牌來定位凱馨，那就錯了。的確，以連鎖超市龍頭全聯福利中心為例，2019年全聯土雞銷售冠軍是桂丁土雞切塊，賣出1.9億元；第二名則是雲林土雞切塊，銷售成績1.7億元，背後供應商都是凱馨。
年宰近六百萬隻土雞，在量販和超市通路的市占率高達七成，位居全台第一。凱馨不僅是台灣唯一一家從種雞孵化場、契養戶、飼料場、電宰／分切廠到加工廠，一條龍的有色雞專業廠商，也是唯一一家從1994年開始長期外銷日本的冷凍雞肉供應商。
這些成績都相當傲人，「品牌才能決定市場價格，」鄧學凱說，這是凱馨過去努力的成果；而現在他努力的目標，是掌握品種建立IP（Intellectual Property，智慧財產權），將桂丁雞從品種到加工一條龍擴散到海外，打造成雞肉界的「和牛」。
目前在緬甸和烏茲別克已經建立基地，「我的目標大概是擴散到十個國家以上，十五條線以上，」這種方式可以克服台灣市場過小的問題，「如果在亞洲各大城市可以複製這個model，把桂丁雞變成亞洲的獨特IP，就可以建立起完整的系統。」
創業四十年，成功由農業轉型「農企業」在經濟起飛前的台灣，養雞絕對稱不上產業，但家家戶戶都會養個幾隻，是幫家人補充營養或貼補家用的微型生財工具。慢慢開始有人以養雞為業之後，規模也不大，一、兩萬隻的小型養雞場在中南部相當常見，無論是賣雞肉或賣雞蛋，交給定期來收購的合作商販，大約都僅供一家溫飽，至於發展品牌、精進育種技術這些，距離都相當遙遠。
有色雞更是養雞業當中比較冷門的區塊。在台灣養雞大約分為賣雞肉與賣蛋兩大模式，賣雞肉當中又可分為白肉雞和有色雞兩大項，白肉雞由歐美國際性育種公司育成，含脂率高且肉質鬆軟，養殖時間短即可出售；有色肉雞則包含土雞、仿土雞、烏骨雞、鬥雞和閹雞，換肉率低且養殖時間長，但肉質結實Ｑ彈，也比較符合亞洲人的料理需求以及口感。
凱韾的創業一開始就和其他小型業者有所差異，而至今四十年的經營過程，恰好符合管理學界討論農業轉型為農企業的標準範例：從技術、品牌、供應鏈到經營模式，每個環節都有所改變，因此，凱馨的經營與轉型，也被政大商管中心撰寫為企業研究個案。
凱馨由鄧學凱的父親鄧進得創辦，父親早逝、家境貧寒的鄧進得，由於頂呱呱創辦人史桂丁的培育，得以到日本學習雛雞性別鑑定，成為養雞產業中具有專業技術的「雛雞鑑別師」，在各養雞場翻看雞屁股鑑定小雞性別，每天十四小時的辛勤工作，練就鑑別錯誤率只有千分之五的功力，遠低於業界容許值的2%。
鄧進得的眼光不只在於看出小雞的性別，掌握創業時機也相當精準獨到。
當時白肉雞市場已經有包括大成和卜蜂等大企業財團投入，鄧進得想要經營養雞場，較冷門的「土雞」是資本額有限之下的唯一選擇。他深入研究過換肉率（又稱料肉比，一公斤飼料可讓雞隻增加的公斤數），決定從「仿土雞」切入，第一年就從原本負債百萬，賺進千萬。
「我們就是從無到有，」鄧進得開始養雞時，鄧學凱國小一年級，他們也正好見到養雞產業從「藍海」變成「紅海」的過程。「我爸說以前1970年代就是一年養三批賺三批，大賺小賺的差別，沒有不賺的，」鄧學凱說，台灣養雞戶的規模大部分在兩萬隻以內，「大概一年可以賺到將近1,000萬，在民國75年以前，差一點也有500多萬。」但是1980到1990年以來就是賺一批賠兩批，養雞開始成為紅海產業。
1991年，財團開始進攻土雞市場，鄧進得預見價格將大幅波動，於是砸下1,200萬元把規模拉大，正式成立電宰廠，跨足下游屠宰和冷凍等供應鏈。而在此之前，凱馨已經蓋了飼料廠，「那時我國小五年級，」鄧學凱回憶，公司的資本額也在十年間，從1,200萬大幅增加到1億7,000萬。
靠技術起家，繼而憑著精準的眼光預見市場變動，凱馨前期營運相當順利，1997年爆發豬口蹄疫事件後，也使得禽類肉品大受歡迎，凱馨獲利頗豐。
1990年代末期，業界傳出政府將配合「關稅曁貿易總協定」（General Agreement on Tariffs and Trade, GATT）通過《衛生屠宰法》，明文禁止活禽私宰。當同業還在觀望之際，當時是國內唯一土雞專業電宰廠的凱馨認為機不可失，大動作舉債近5億元，於2001年擴廠，從八百坪擴大到六千坪，產能從一天近約八千餘隻擴充到十萬隻，想順勢擴大營業額，還可以發展代工業務。哪知道，禁宰活禽的政策只聞樓梯響，舉債擴廠的沉重壓力，使得凱馨開始進入鄧學凱口中的「黑暗期」，這段時間長達十餘年。
身為家中長子，鄧學凱原本在Nike代工大廠豐泰公司福州廠擔任副總。2003年返鄉接棒時所面對的情況就是這樣。
「在還沒有回公司之前，我認為這行沒前途，也不是很想接，擴廠以後不賺錢，反而沒有選擇，」鄧學凱說，回來之後，很快發現凱馨並非完全沒優勢。包括第一家政府認定的有色雞專業屠宰場，所有的東西都是電宰業界標竿；在很多大型客戶心中的企業形象與信任度很高。就連一般傳統產業最不重視的環保設施，也爭取到農委會5,000萬到6,000萬的補助款，擴充建立完整的事業廢棄物處理廠，解決了畜牧產業的汙染問題。整體盤點，「體質上並不算不好，才覺得應該還有機會做起來。」
「剛回來我什麼都不懂，先到電宰廠待了半年，才知道工廠成立這麼久，竟然根本沒有SOP！」鄧學凱說，當時的主管都是長輩兼股東，很難扭轉他們的觀念。
短期內無法進行內部組織調整，鄧學凱改從外部通路開始。有色雞在過去經常是賣全雞，在家庭拜拜時使用，但他觀察到社會型態轉變，小家庭增多，全雞根本吃不完，於是師法日本，推出小包裝的分切土雞肉。
向日本取經，推出小包裝分切肉打品牌
從電宰轉成分切並沒有想像中容易，因為土雞每隻大小不一，分切需要人工，過去不太有人敢輕易嘗試，「雞肉的成本比全雞高一倍，同業都在等著看我們倒！」鄧學凱不諱言，最慘的時候甚至曾考慮去借高利貸。因為不只有償債的壓力，當時大環境對鄧學凱也極不友善：2003年剛回台先遇到SARS，2004年禽流感緊接而來，養雞業幾乎無一倖免。
「但之後就是機會了，」鄧學凱說，因為冷凍輸出日本符合標準，生意慢慢穩定；而分切土雞肉正好趕上2005年的在地農特產風潮，首先是愛買同意凱馨生鮮雞肉上架，市場反應大好，隔年大潤發等其他量販超市通路也主動找上門。
分切肉成本高，也應該創造出更高價值。當時，超市和量販店的雞肉，都是以保鮮膜封包上架，並沒有打上品牌，曾任職代工鞋廠的鄧學凱，深知「代工賺不贏品牌」的道理，堅持推出印有「凱馨」字樣的包裝，品牌路正式啟動。
對於品牌，鄧學凱想得深也做得多，「我們做品牌，是為了最後一環跟消費者接觸，」有接觸才能瞭解市場真正的樣貌與變動趨勢；特別是生鮮食物，不只要讓消費者認識，更要得到「信任」。所以，他們沒有花太久時間就發現，信用的來源主要建立在餐廳而不是超市，「超市創造的是營收跟利潤，可是餐廳創造我們的名氣和可信度，」鄧學凱說，這也成為凱馨的品牌策略。
從品牌往品種移動，打造雞肉界「和牛」
不友善的大環境逼出凱馨的第一次轉型，至此，品牌打造已有一定成績，鄧學凱開始從供應鏈思考經營的下一步。
他坦言，有好多年一直抱怨，如果當時不是蓋屠宰場而是蓋飼料廠，可能狀況完全不一樣。但如果從供應鏈來看，「現在我更看到一件事情，大飼料廠在國內也是過度競爭，而且還要承擔雞農投資的風險，」鄧學凱說，雞農是飼料廠的客戶，賣不出去，會跟飼料廠賴帳，大飼料廠也拿他沒辦法。電宰廠沒有這樣的風險，反倒建立起凱馨具有彈性的供應鏈，可以放手建立品牌，「哪一個東西跟消費者有接觸，我在那裡建立品牌跟信用，就可以在那裡創造價值。」
2005年是新廠投入後的第一個獲利年。但鄧學凱並不滿足於全通路上架的成功，為回應外銷及國內高階通路的需求，他想趁勢投入雞隻品種的研發，厚植凱馨實力。
「我父親在同意之後，由當時擔任協理的弟弟鄧學極領軍，」鄧學凱說，當時投入近千萬元經費，養了六萬隻紅羽母雞，歷經七代育種，以七年時間才培育出台灣第一隻桂丁雞。
鄧學凱自豪地說，桂丁雞的特色是皮薄肉細，抗病力、換肉率和產蛋率都高，上市之後不僅在台日兩地受到歡迎，還成功外銷緬甸。
桂丁雞定位為高階肉品，與既有的「台灣土雞王」雞胸肉定位中階市場有所區隔；並且依照飼養天數分為C、E、S三級。此外，2020年更推出要價上萬元的SS級帕修斯雞，每一隻雞皆有其專屬的身分徽章與編號，專門提供給高檔餐廳。
整廠輸出、品種落地，布局國際級食材標準而這些品種分級的方式，是鄧學凱多次到日本和法國學習之後的結果。他說，以供給面來講，這五百年來亞洲沒有供給國際級食材的概念，「國際級的食材就是要論出身，這就是品種，」還有各種標準，包括飼養、屠宰跟產品分級都有一致的標準。「像不同級別、國別的料理，講究的是什麼？應該用哪種分級的肉搭配？」葡萄酒和威士忌的分級都有這些講究，這也是凱馨投入品種之後的下一步：持續育種、發展新品牌以及肉品分階。
而這些布局都必須開拓國際化市場，才能夠產生影響力。
一開始，鄧學凱看到的是單靠台灣市場，根本無法支付研發費用，要擴大業務規模來支撐研發，往海外發展是唯一選擇。
「我去荷蘭就看到一件事情，他們是先滿足自己，接著可以賣給別人，於是就有研發經費，」鄧學凱強調：「最後全世界的設備大部分就來自荷蘭。」
代工製造業的命脈是設備，從荷商艾司摩爾（ASML）掌握全球半導體高階設備的例子可見一斑，而食材的關鍵則在於品種，這是鄧學凱未來十年的目標。
他跟烏茲別克總統一見面，立即獲得總統全力支持，「原因是，我說，我來烏茲別克的目的，是幫他成為整個穆斯林世界唯一可以出口品種的國家。」鄧學凱強調，擴展海外市場不只是賣雞，而是「整廠輸出、品種落地」；接著再導入台灣成功模式，銜接超市、餐廳等通路，推廣桂丁雞品牌，打造亞洲「雞肉界和牛」的品牌。
內部轉型變革，導入豐田式管理
向外跑遍各國攻城掠地，內部的轉型變革也不可少。事實上，直到培育桂丁雞的那七年間，才是凱馨內部真正轉型變革的開始。
為了提高員工的向心力及認同度，鄧學凱和弟弟鄧學極先從獎金制度和標準工時等人事改革做起；接班第五年，在原本的家族老幹部大換血之後，凱馨的轉型路才有如開turbo（渦輪）般開展。
由於人員換血和品牌行銷同步進行，在產、銷兩方面都需要投入巨大的精力，兩兄弟的一內一外分工漸感侷促，於是2010年學習金融的么妹鄧素佳也回到公司，負責整頓財務。
代工大廠出身的鄧學凱，要求從品種培育、飼料配方到電宰加工，一律標準化作業，2008年導入豐田式生產系統（TPS）及大數據倉儲系統以穩定生產。在建置自動生產排程系統之後，從排程到出貨只需要兩小時。
2016年凱馨由虧轉盈，年營收首度達到近14億元，獲利達7,000萬元。2017年，鄧學凱斥資5,000萬元，打造國際級的密閉式智慧種雞場，從中累積各種專業數據。2018年到緬甸設立種雞場、電宰廠和飼料廠，建立了第一條「整廠輸出」的生產基地。
2019年凱馨年營收再次突破，達到15億元的歷史新高。2020年鄧學凱投資千萬元，建置以豐田生產方式為核心的ERP系統，打通六大價值鏈，精準記錄串接包括育種、孵化、飼料配方、飼養、屠宰倉儲與加工的所有數據，並可隨時掌握各種資訊與訂單進度，雞肉報廢率從14%下降到1%以下，大幅降低後勤資源投入50%以上。
第二次轉型，瞄準全球打造永續
凱馨的第二次轉型仍是現在進行式，但跟第一次「被迫」轉型顯著不同：從在地農企業走到亞洲，從傳統產業轉為數據驅動企業，這兩大步不是為了「求活」，而是為了永續。
「我瞄準的是，在我看得到的時間，這一條龍的布局會遠遠超過土雞，成為蛋白質的營運，」接班近二十年，還不到五十歲的鄧學凱認為，桂丁雞的成功只是起步，希望接下來能夠做到像葡萄酒的法定產區制度（AOC），甚至建構出台灣法定產區（TAOC）。而且，這樣的模式不限於雞，台灣魚和台灣豬都可以循這樣的模式發展，從在地出發進軍全球市場。
但是，台灣產業可以做到這點嗎？有能量、有機會嗎？鄧學凱很肯定，台灣的成功例子可以讓所有亞洲國家參考，「只要經濟開始起飛，社會專業分工之後，這個需求就會一下子爆發出來！」
過去台灣市場有土雞的需求，但無法成為產業，因為每家自行養雞。一旦生活模式轉變，需求就會轉換，產業自然成形，「這就是為什麼我們去緬甸的道理。」鄧學凱看到的是，東協或中亞國家不像台灣原本有深厚的農牧業基礎，發展時日尚淺。身為技術與品種先行者，台灣很適合協助東協國家發展，「若能成功建立這個模式，台灣企業就可以順利進軍整個亞洲。」
「這是最大的挑戰，但也是最大的機會點，」鄧學凱說，不只凱馨，對於台灣農企業而言，更是如此。（文／溫怡玲）
本文節錄自《企業創生‧台灣走新路：企業五大轉型突圍心法，打造新護國群山》，由商周出版授權轉載。