數位轉型成趨勢，後疫情時代不該忽視管理的價值
當前數位轉型被視為是企業經營的必然趨勢，許多組織積極投入於數位工具的導入與使用，但在數位化之外，經營者們是否曾想過「我們企業的使命是什麼？」人工智慧基金會（AIF）在與多位業界專家訪談的過程中發現，許多專家都提到，企業談轉型，不能避談組織方向；轉型過程中，一定會遇到的工作內容變革或重新整合等問題，無法靠科技解決，而是需要管理方法。溝通與管理更是推動數位轉型時，不可或缺的關鍵能力。
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》是彼得．杜拉克的第一套管理著作，於1973年問世，也是史上第一套探討管理的專著。原文書超過八百頁，共分為三部，《管理的價值》收錄第一部內容。
杜拉克被視為管理學的創始者，更是現代組織及管理最具影響力、著作廣受閱讀的思想家及作家，是近代管理學的權威。他曾任紐約大學商學研究所管理學教授二十餘年，並長期擔任美國及其他國家企業、公私機關及政府部門顧問。自 1971 年起，擔任加州克拉蒙特研究學院社會學教授，獲得五個國家的大學授予十個榮譽博士學位。
杜拉克在《管理的價值》一書中，從根本開始，帶領讀者思考管理任務所需要的一切政策、原則與方法，當中的三個經典問句更值得企業深思：「我們的業務是什麼？」、「我們的業務將是什麼？」、我們的業務究竟應該是什麼？」
此外，杜拉克在書中對於「如何使工作具有生產力」與「讓員工有成就感」，以及企業應有的「社會影響力與社會責任」等問題都做了相當中肯且具深度的建議。這本書歷經半世紀，儘管部分例子今日看來已不合時宜，但書中提到的管理觀念卻依然適用於當今各項管理課題。
以下是《管理的價值》的部分精彩內容：
管理的時間因素
管理必須同時考慮現在與未來、短期與長期。如果眼前的利潤得靠危害公司的長期利益，甚至必須以公司的生存為代價而換得，管理問題就不算獲得解決；為了冠冕堂皇的未來而冒眼前慘敗之險的管理決策，是不負責任的。我們太常見到的例子是，一位管理階層的重要人物在他經營公司時產生了驚人的經濟成果，但當他離開公司時只留下沉沒中的棄船，這就是不負責任的管理行動，以及未能平衡現在與未來的例子。速食的經濟成果通常都是膚淺的，是靠付出資本所換得的。在任何不能同時滿足現在與未來，或者現在與未來的需求無法相互平衡的管理行動中，資本（產生財富的資源）便會相對受到損害。
通常，我們在評估短期經濟決策對環境與自然資源的長期影響時，才會特別留意時間的因素。然而，這種現在與未來的平衡問題其實存在於所有領域中，尤其是在討論與人有關的議題時。對時間因素的關注是管理與生俱來的，因為管理關切行動的決策，而行動總是瞄準在未來的結果上。
有兩個原因強化了時間因素對管理工作的重要性。其一： 決策從執行到開花結果的時距正漸漸的拉長。1880 年代的愛迪生從構想到試驗運作，大約需要二年左右；如今愛迪生的後繼 者可能得花上十五年。二十世紀初，一座新工廠大約能在二到 三年回收成本； 到了 1970、1980 年代， 每位員工資本投資額是 1900 年代的二十倍，成本回收期卻長達十或二十年。以人為主的組織，例如銷售單位或管理單位，可能得花更長時間才能 建立及回收成本。
時間因素的第二個特性是：管理階層總是必須同時兼顧現在與未來，而且幾乎只有管理階層如此。
管理階層必須維持企業目前的績效，否則企業就無法在未來有所表現。同時，它也必須保證企業能在未來有績效、成長與變革，否則就會破壞生產未來財富的資源能力。
管理工作與企業家精神
績效還有另一個層面：經理人得做好管理工作。他必須管 理並改善現存與已知，也必須扮演好企業家的角色；他必須把 資源從成果較差或漸減的領域，導向成果較佳或漸增的領域； 他必須汰舊換新、放棄過時無用的現存與已知，創造明天。
在現行市場中， 有技術、產品、服務的存在， 有安置好的種種設備，資本已經投資下去而必須加以利用，人員已經雇用並安置了工作……經理人的管理工作就是要使這些資源帶來的報酬最適化。
我們通常都被告知（尤其是經濟學家們常這麼說）這就是「效率」（efficiency），也就是比過去做得更好。然而，最適化方法應該著重的是「效能」（effectiveness）， 也就是著重於產生收益、開創市場及改變現有產品與市場的經濟特性等。著重效能的意思並不是說：「我們如何把這個或那個做得更好？」而是指：「哪些產品確實產生或者能夠產生優異的經濟成果？哪些市場與（或）最終使用者能夠產生優異的經濟成果？」並進一步問：「因此，企業的資源及努力該分派到哪些方面，以獲得最佳成果？」單對效率的重視，充其量只能為企業產生差強人意的成果。
這麼說並非貶低效率， 即使最健全、效能最佳的企業， 也可能因為效率極差而衰亡。但是即使最有效率的企業，如果它的效率用在錯誤的地方，也就是缺乏效能，即使效率再驚人， 也難以成事，更別說是成功。
效能是成功的基礎；效率則是在成功之後，起碼的生存條件。效率所關切的是「把事情做對」； 而效能關切的卻是「做對的事情」。
效率所關切的是把努力投注於所有活動領域；而效能則是在一開始就了解企業有 80%-90% 的成果是由 10%-15% 的資源（如產品、訂單、顧客、市場、人員）所產生。至於其他85%-90%的資源，不論受到多麼有效率的照顧，除了導致成本負擔外，什麼也沒有。
因此，經理人的首要工作便是確保那些能夠帶來效果的活動，都能達成如期的結果。同時，經理人必須好好處理其他那些無論做得多好都無法帶來優異成果的事務，例如產品或員工活動、研究工作或銷售努力。
其次，經理人要使企業永遠都能充分發揮潛力。即使最成 功的企業也可能出現績效表現遠低於企業潛力的情況，也就是 說，努力與資源的配置並未發揮應有的潛力，成果也遠低於企 業可達到的水準。經理人必須經常拿企業的現況與成就自問：「企業的理論上最適條件（theoretical optimum）是什麼？」以及「企業無法憑資源及努力，獲得最大報酬的限制與束縛是什麼？」
對此，有個基本途徑是提出下面這個問題： 在產品、技術、過程、市場等方面，有什麼較小的改變能夠顯著改善企業的經濟特性及成果？這個做法有點像現代系統工程師常做的弱點分析。
管理的另一個使命是「企業家精神」：創造明日企業。這項使命的內涵是創新。
「創造明日企業」是基於企業的未來將會、也必會有所不同的信念。創造明日企業不能靠突發奇想，需要有系統的分析， 並經歷嚴酷艱辛的努力。目的是使今日的企業有能力創造未來，成為與眾不同的企業。在現存企業中，企業家的特定工作就是要讓事業繼續生存，並於未來持續成功。
有人可能會說，世上沒有永遠的成功，況且企業是由人所創造的，沒有真正的永恆。但是，一個企業必須超越個人的壽命或世代，並且對經濟與社會持續產生貢獻。企業的綿延不朽是創業的重心使命，達成此使命的能力可能是對管理階層最嚴苛的試煉。
經理人的工作
上述每一項使命都有不同的技巧、工具與要求，而管理的目的正是整合這些使命。整合所需的工具是管理，負責人則是經理人。
任務執行後所帶來的經濟績效； 生產力與員工的成就感； 社會影響和社會責任；在今天的需求和明天的需求之間取得平 衡，這一切都是廣大公眾關心的事情。一般大眾對於經理人該 做些什麼並不清楚，興趣也不高，他們所關切的是成果。經理 人則必須關切自己完成使命所需要的方法、技能，以及身處的組織。
任何管理書籍若未以管理的使命為起點，就是誤解了管理的真義。這樣的書是把管理視為一件事物，而非達成目標的手段；這樣的書籍不了解管理只存在於對績效的企圖之中；這樣的書籍把管理當成獨立的事實，但管理其實是一種機制，它的存在、身分與合理性都是從它所服務的功能中衍生出來的。管理的焦點必須放在使命上。
有關管理的書籍，提到經理人或管理組織的工作，都是從技術官僚的方法切入，容易淪為官僚體制。然而正如本書一再強調的，管理工作、管理職務和管理組織都不是絕對的，而是由待執行的任務所決定和影響的。「結構追隨策略」是我們在過去二十年中獲得的基本見解之一。如果不了解企業的使命、目標和策略，就無從管理經理人、妥善安排組織、使管理工作富有成效。
本文節錄自《管理的價值：管理大師杜拉克最重要的經典I 帶你認識管理的奧義》，由天下雜誌出版授權轉載。