麥肯錫轉型策略建議（下）：企業全員投入AI 必須做的四件事

回顧麥肯錫轉型策略建議（上）：全員投入AI 讓人才發揮最大價值

依照麥肯錫長期的觀察與建議，首先要在企業內部培養值得信賴的人工智慧意見領袖。從過去的經驗來看，各層級的管理者都應該俱備AI相關知識，以幫助員工對AI有正確的理解。儘管目前培養AI人才還是需要規劃訂製且長期的課程，但是可以從非正式的教育訓練活動，像是半天的演講、每月的讀書會開始，就可以開始有效地累積AI相關知識。

培養內部AI意見領袖

例如某家汽車經銷商的分析專家（COE, Center of Excellence）利用公司每個月「午餐與學習」時段，培訓主管AI相關知識與技術，像是電腦視覺、自然語言處理等，並請參加者在午餐時間討論，將這些技術應用於各自的業務領域。由於參加的人都是各部門的主管或代表，分析專家需要確保這些人在每場會議裡都能夠有所收穫，對AI在實際應用上更具信心，成為內部AI意見領袖。

透過午餐時段的學習課程，將企業員工帶入AI領域，同時也活化內部AI專案。在這家企業目前內部的25個AI專案中，就有20個是來自這些意見領袖。這樣的好處是，在小組會議中集思廣益，分析專家可以迅速協助針對某些提案進行實驗，共同探討落地應用的可能性。

加強使用現有 BI 工具

除了找到並培養這些意見領袖之外，鼓勵員工習慣使用現有的商業智慧（Business intelligence）工具，例如儀表板、數據視覺化軟體來處理他們現有的資料，對於激發AI驅動組織的探索文化相當重要。當員工愈來愈習慣於使用自助服務分析工具，對於透過挖掘探索數據驗證假設會更加得心應手。隨著時間演進，會更加信任數據，並且營造一個數據驅動的工作環境。

這樣的思維與工作模式可以幫助員工順利為接下來導入AI系統做準備，並激發他們集思廣益，了解AI如何幫助他們應對未來的業務挑戰。

在美國有一家民生消費品公司，在前段時間啟動了一項「全球大使計畫」，用以宣傳資料視學化工具的資訊。在15個月內，20位代表不同市場和職能的大使接受了有關如何教育和鼓勵員工使用商業智慧工具的培訓，最終將自助分析服務功能拓展到北美以外的分公司，覆蓋全球40％的市場。

與團隊共享AI知識與案例

許多企業開始意識到AI對企業未來的影響。由於長期以來大家對AI導致的偏見產生疑慮，企業致力於提高AI決策的透明度，以滿足法規的要求以及對AI的信任。然而，某大型企業發現，除了解釋AI產出所需的廣泛技術與治理工作外，與團隊分享實際驗證過的AI成功案例與知識，能夠增加對AI技術的信任與信心，這也型塑了企業如何在內部使用AI技術的核心關鍵。

面對持續的預算壓力，企業領導者希望賦能員工在供應鏈與採購決策有更精準的洞察，以至於他們可以做更好的決策，以有限預算發揮最大的價值和影響力。長期以來，各個部門主管各自為政，在自己的職能領域做出最佳決策，但是也因此沒有人用更高的觀點縱觀全局，所以他們無法評估和確定這些決策對整個供應鏈可能造成的潛在影響。

當管理者開始使用AI預測對下游供應鏈可能產生的影響，可清楚發現，一旦他們的工作缺乏這種端到端的概念，非但無法解決問題，甚至造成決策結果不盡人意。儘管如此，管理者透過這項技術，驗證了他們長期以來一直認為真實的事實，也因此開始提出更多問題，以及了解如何使用AI應對其他潛在挑戰。累積足夠的成功經驗後，會激發團隊對AI知識的渴望，對實際應用產生更多想法。

直接連結個人工作價值

企業建立評估AI潛在價值的流程相當重要，但還是需要確保AI對於員工是有「直接價值」的。傳達這種價值，可以讓AI從「他們」（技術專家）所做的事情，轉變為「我們」（主管、知識工作者和第一線員工）可以做的事情。以某間化學公司為例，他們導入一套由AI驅動的銷售優化系統，並由分析專家量化了系統的每個操作，將會如何提升銷售代表的薪資，因此銷售部門的員工可以很清楚了解，這項科技會如何為他創造價值，也就樂於使用。

讓員工參與AI、幫助他們認知這將是未來工作常態，並做好準備是相當重要的，因為新冠病毒所帶來的危機，將會繼續影響已被破壞的商業模式。這將會帶出一個正向循環，實現更寬廣的變革轉型之路，對於想要成為AI驅動的企業是不可或缺的關鍵因素

隨著員工知道如何使用AI解決日常工作挑戰，內部對AI的使用需求將會增加，成功的案例將會激勵內部士氣，進而加大對AI人才和數據的投資，從而在員工中獲得更多的成功。最終，當這個週期達到一個引爆點，人工智慧將會自然而然地被拉動，同時帶動整個組織AI普及化。