職業選手，一定有專屬的訓練策略和裝備。有人聽說過職業馬拉松選手，使用別人的訓練計劃，穿別人的跑鞋獲得競賽冠軍嗎？當然沒有！
企業是商業賽局中的職業選手，不但需要專屬的競爭策略，面對當代新現實的機會，更需要專屬且獨特的轉型策略，削足適履穿別人的「跑鞋」，連平手的機會都沒有。
路徑圖和原則（Roadmap and principle)
企業轉型，是組織長期的變革和創新行動，𨍭型路徑圖和原則幫助企業管理轉型，維持組織在𨍭型的軌道上，有效對齊和調適轉型的目標與需求。
轉型不但沒有固定的標準方法，也不可能保證成功，因為企業體質不一樣，目標領域也不同，而且充滿了未知。然而，不同產業類型、規模、文化和地區的企業，如何開始建立和管理專屬的轉型策略和計劃呢？
綜合國際管理方法學和我們的經驗研究結果[1]，建立了一套高階的轉型路徑圖和原則，協助企業發展獨特專屬的轉型策略和計劃，它是一套具有彈性的管理方法學。目的在於有效的管理𨍭型目標和風險並且敏捷調適。策略和原則優先於計劃和規範，最終能夠交付符合需求並且令人滿意的成果。
𨍭型路徑圖：完成轉型的過程
𨍭型路徑圖，描繪出組織𨍭型的關鍵任務和決策，串連起轉型起點和終點。同時，在過程中必須保持關鍵認知，就是改良產品、服務、流程和技術的方式，無法達成𨍭型目的和獲得好處[2]。
路徑圖可以分為以下七個部分，每個部分相互關聯並且影響，後面的部分必須向前對齊，前面的部分也應該回應後面的變化迭代更新。
- 定義𨍭型目的、邊緣和具體成果：評鑑組識𨍭型動機和重大議題，決定商業的邊界的形狀，以及具體的預期成果和效用。
- 擬議完成𨍭型的策略：對齊目的，決定目標和指標，管理不確定性。
- 決定資源需求，建立組織：評估並決定𨍭型需要的資源，包括能力和能量，組織並且賦權團隊。
- 擬議各階段成果、計劃和里程碑：細分具體的、可𧗾量的、可完成的，以及相互關聯依存的成果、目標和指標，並決定里程碑。
- 管理組織型態：根據前面全部的決策和成果，迭代調適和調整組織型態，包括資源、策略和計劃。
- 完成𨍭型：對齊𨍭型目的並且確證成果，根據最終定義的目標和指標。
- 持續評價和擴展：強化完成的成果，並擴展組織和成效。
然而，我們研究分析發現了企業𨍭型失敗的三個關鍵原因。
第一，企業的策略幾乎集中在已知的危機和問題，忽略長期目標、機會及相關議題的不確定性，特別是未來的已知以及未知的部分。
第二，企業價值觀與定位的失焦與僵化，淹沒在各種倡議流行語的聲浪中（例如ESG），醉心於獲取各種形式的「標籤」（例如永續、綠色及數位轉型）。
企業轉型的視野局限在數位科技應用及綠色減碳議題，忽略長期願景及𨍭型策略的迭代進展，錯失長期獲利成長和永續經營的重要機會。
第三個原因就是企業的策略失去彼此關連性，組織的策略是一個相互依存的管理系統，策略之間失去關連，就像失去契合的齒輪一樣。
𨍭型3 x 3原則：轉型必須完成的工作
我們系統化實踐經驗和個案研究，總結一套廣泛適用於各類型產業和組織的「轉型3x3原則」。
這是一套高階策略管理原則，分為三大工作：變革、管理陌生領域邊緣以及管理重要的事。每項原則細分為三項關鍵要點，讓企業根據自身的產業背景，組織文化及規模，發展出一套專屬的𨍭型策略，幫助企業在轉型過程中穩健前進，實現轉型目標。
原則 1: 變革與創新：轉型是組織長期的變革和創新行動，對齊長期目的之外，也要累積有意義的短期結果。
1.1 辨識變革目標，系統性創新思維，發展獨特的轉型策略。有效的變革始於明確回應世界新現實需求的目標設定，企業應以系統性創新思維方式，根據自身特質和目標制定獨特的轉型策略。
1.2 從少又小的簡單任務開始，敏捷行動彈性創新，迭代測試。開發最小可用產品集（Minimum Viable Product sets MVPs），過程中累積的失敗經驗，才是建立企業難以被取代的護城河。因此，敏捷還有彈性的最小嘗試的失敗，只會傷到皮肉，而不會動到筋骨，累積經驗持續向前之外，可以變得更具有韌性而穩健。
1.3 嵌入數位科技和永續思維，轉型策略必須保持與其它策略的關連以及目標的一致性。以數位科技為基礎，助力企業長期持續成長的永續思維，不但是數位轉型的本質，更是企業交付社會價值的關鍵資源。因為，未來是人工智慧化世界。
原則 2: 管理陌生領域邊緣：定義目標市場和定位，開始管理商業邊緣。
2.1 面對新現實，辨識客戶及利害關係人重視的新期待和新需求。機會來自於變化，組織唯有變革才能調適並且回應變化，同時獲得最大的成長空間。
2.2 辨識及邀請你所需要的伙伴，溝通願景與價值觀，同時開始建立完成完成轉型所需要的能力以及資源[3]。邀請的伙伴包括組織人才和外部顧問的選任，文化的契合更重於技能。尋求跨領域顧問（團隊）提供多元視野、洞察以及陪伴𨍭型，會是最有力的策略，因為具有指導力的外部獨立觀點，能夠幫助組織的變革更富有成效。
2.3 想像你的商業邊緣和模式，和團隊一起開發它。跨出既有邊緣，在既有能力的基礎上擴展並且建立模型。企業的視野必須朝向陌生領域，而且必須是跨領域協作，才能穩健的長期發展持續獲利。同時，商業模式應該具有可擴展性，經由良好設計的商業模式，模型中的成本與收益角色能夠交互支持，讓商業模型具有不規則邊緣的適應性和敏捷性。
原則 3: 管理重要的事：從最重要的一件事情開始，對！就只先由一件事開始，而且是關於長期的。
3.1消除「打地鼠」的工作，為所有人排除障礙，專注在對組織具有生產力的重要工作。短期危機和臨時性任務往往像「打地鼠」般層出不窮，耗費組織的資源與注意力，卻難以帶來有意義的價值。企業需要為所有工作者排除這些障礙，將資源分配在真正具有生產力的工作上。這不是某些人的責任，而是包括最高決策層在內，整個組織所有成員的共同任務。
3.2 對齊企業的目標和願景，並且保持彈性迭代發展。符合現實又具有社會價值的企業價值觀和目的，才能凝聚團隊力量建立有意義的組織文化。然而，別忘了世界現實的變化總是充滿未知，企業必須有意識的保持策略彈性和組織的調適能力，以確保在商業環境的動態變化中保持競爭優勢。
3.3 清算組識的「管理債」。企業長期運作中往往累積了無效甚至阻礙營運的規則與流程，這些「管理債」成為了轉型的隱形負擔。要實現成功轉型，必須系統化地淘汰過時且無效的規則和習慣，將資源重新分配到真正具有生產力並能支持未來發展的位置。
成功轉型與創新創業的企業，必然是卓越的組織。他們的目標及策略不但具體且明確，又能維持相互依存和關連性。靈活、彈性又具有韌性的保持在前往願景的軌道上，持續實踐他們最佳的工作成果。如同亞里斯多德說的，卓越不是一種行為，而是一種習慣。而這個習慣，就是勇於變革，擁抱陌生領域，保持企業持續交付價值的最佳實踐。
