距離各國簽署「巴黎協定」2030 碳排量減半、世界各國宣誓「2050 淨零碳排」的目標已迫在眉睫，行政院也即將在今年提出「2050 年淨零碳排路徑草案」，低碳、減碳甚至零碳已經不是標語或口號，而是直接影響企業能否在未來十年、二十年生存的關鍵議題。

話雖如此，對於許多企業而言，要邁向淨零碳排是一條令人心生畏懼、而且漫長的「天堂路」。怎麼說呢？透過改進流程達到減少排碳量可能需要花上數年的時間，跨國企業要找到替代能源也是另一大工程。雖然可以藉由新科技提高能源效率以節省資金，但是往往前期需要投入高昂的成本，而充滿未知，風險極大。

最糟糕的替代方案：維持現狀

麻省理工《史隆管理評論》指出，淨零碳排是全新的挑戰，沒有企業有經驗，若非來自國際、政府的監督，以及外部碳價格的壓力，企業很難跳脫傳統的財務框架，因此，他們研究發現企業經理人可能會嘗試延後，甚至將組織淨零計畫的優先順序排到最後。直到他們使用情景分析來評估，才發現最糟糕的替代方案就是「維持現狀，靜止不動」。

情境分析指的是根據政府政策、競爭對手、客戶的淨零計畫來評估自身的業務時，意識到轉向淨零碳排的真正成本只會逐步增加，隨著成本和風險的提高，如果企業還選擇「不採取行動」，面對的將是更大的成本支出與未知風險。近期企業領導者的注意力也從氣候變遷逐漸延伸到更大的議題，例如企業變革與轉型的責任，以及在低碳環境中的可能商機。

掌握三個關鍵情境分析 評估是否需要投入

在這樣的情況下，企業通常都會透過情境分析來超前佈署，降低風險，並且提高勝率。有趣的是，在對淨零未來進行分析的過程中，可以發現一些以前沒想過的「商機」。

在這篇報導中以一間從事石油、天然氣與燃料煤開採的高碳礦業公司為例，該公司分析發現，根據「巴黎協定」的目標，全球氣溫上升的幅度控制在 1.5 度 C，將會對其公司未來 30 年的業務創造最佳的營收。在這種情況下，這些高碳產品需求降低的幅度，遠超過開採的需求，因此轉戰低耗能、乾淨的能源將成為關鍵，例如用於電池和電纜的鎳和銅。

對於銀行來說，透過情景建模，則突顯出銀行可以為高碳客戶轉型提供資金協助，是很有價值的業務。淨零碳排並非為了擁有「乾淨」的資產負債表而與這些客戶斷絕聯繫，也不是單純將問題轉移給其他人，降低對氣候的影響，而是透過共創、共好，達成淨零的目的。

但是，在充滿這麼多未知數時，管理者如何評估延後淨零碳排轉型的真正成本？建議掌握三個關鍵情景：最壞的情況、最好的情況，以及介於兩者之間的中間情景，並針對這三個情景可能產生的結果提出洞察。

例如，最壞的情況假設我們不做任何改變，全球暖化的幅度顯著超過 1.5 度 C，從而引發氣候災難；最好的情況是，如果根據《巴黎協定》，政府和企業共同努力，到 2030 年減少足夠的碳排量，氣候與生活保持相對正常，將會對企業產生什麼變化；中間情景模型則是延後淨零政策的行動，一切照舊到 2030 年，屆時國家和企業將被迫大幅削減排放量以阻止氣候災難。

在每種情景下，管理者不僅要思考氣候風險對其業務的潛在影響，還要考慮淨零碳排轉型的營運模式，以及所涉及的成本。同時，他們必須評估幾個相互交織的潛在影響：政策變化、競爭對手的戰略和客戶驅動。

政策變化：未來碳排成本將飆升十倍

「碳定價」、「碳稅」是企業以前沒有聽過的新名詞，很少企業在設計商業模式的時候會把碳定價納入考量，主因在於目前只有歐盟和為數不多的經濟體實施碳稅的徵收，且僅限於能源密集、高排碳行業，而低廉的碳定價，也無法有效達到威懾的作用。

值得注意的是，愈來愈多的企業正在考慮實施內部影子碳價（Shadow carbon price），讓碳排量對於經濟的影響更加透明。同時，當更多的企業以淨零碳排為目標，未來十年企業用來抵消碳排的成本可能會飆升十倍，每公噸二氧化碳可達20至50美元，甚至更高。

企業可以透過壓力測試來釐清「不作為」所需花費的潛在成本，當碳價格飆升，或是碳排放在社會和法律的檢視與規範變得更加嚴苛，從「Nice to have」變成「Must to have」，是否還可以站在原地不動？

想要做到這一點的其中一種方法，是將影子碳成本與財務數據結合起來，以評估投資決策。檢查目標企業對碳定價變化的影響，使潛在投資者能夠更好地評估未來的盈利能力，也有助於促進減少碳足跡。

氣候變遷和零碳政策的制定，將會對於執行競爭者的戰略情景建模產生重大影響。許多政策更可能讓未能淨零轉型的企業愈來愈不易生存，例如美國明定 2030 年，境內銷售的汽車須有 50% 是電動車；英國則是在 2030 年之後禁止銷售新的汽油和柴油動力汽車。

競爭者策略：讓對手看不到車尾燈

現在願意針對氣候議題採取行動的企業，與其說是受到監管壓力的驅動（現階段監管壓力還不足以改變商業模式），不如說這是對轉型壓力的預期，更重要的是在淨零大限實現以前，能夠搶下話語權，保有無法超越的競爭力。

隨著電動車銷量大幅成長，許多傳統汽車大廠投入電動車開發製造，為的就是要比競爭對手更具有生存優勢。此外，包括風力發電和太陽能在內，具有更多元投資組合的公營事業有望增長，而堅持使用石化燃料發電的企業將不得不轉型，甚或面臨被淘汰的風險。

競爭者的策略是一種威脅，令人害怕被甩在後面。但是，這也可能是企業或產業團結打群架的機會，當同一產業的企業共同承擔時，未來的情景看起來更具吸引力。

客戶驅動：專注未來價值鏈

時至今日，儘管大眾開始意義到氣候變遷所帶來的影響，但是對於客戶的商業吸引力還是微乎其微。以目前的市場來看，在淨零碳排的議題上，基於客戶需求的商業案例還是偏於理論，不如現況具有吸引力。但是當企業開始專注未來的替代方案，則是另一個藍圖。

隨著企業客戶開始淨零排碳轉型計劃，對零碳解決方案的興趣日益濃厚，他們的偏好正沿著價值鏈延伸，例如汽車製造商為其車輛購買零碳鋼材，因為一旦在轉向電動車的過程中消除汽車尾氣排放，注意力就會轉移到材料的認證上。

藉由企業對於其供應鏈的採購要求，客戶的偏好也從大企業往下延伸到小企業。隨著企業學習如何將大眾對氣候變化的興趣轉化為商業價值，最終也將回饋到消費者身上。

管理者如果能使用情景分析，對替代產品進行建模，確定了未來新方向。隨著世界愈來愈多使用剩餘的碳預算，從政策變化、競爭者戰略和客戶偏好等維度，可以幫助管理者更準確評估風險、機會以及可能產生的結果，讓企業順利轉向淨零的目標，同時避免踏入稍縱即逝的陷阱。