我們聽了太多關於數位轉型的神話，彷彿「數位轉型俺把你哄」是什麼無上神咒，手寫口頌就可以 就地飛升。飛升是天命人的事情，和我們凡夫俗子無關，我們還是先來談談「數位轉型」的定義 吧。

數位轉型是什麽

「數位轉型」這個詞在學術文獻中被廣泛討論，其定義因情境而異。以下是一些最常被引用的定義：

1. 作為策略更新過程的數位轉型：
   數位轉型被定義為使用新型數位技術，如人工智慧、雲端技術 和物聯網，以實現重大業務改進、簡化運營流程以及創造新的商業模式 (Warner & Wäger, 2019)^[1]
2. 作為商業模式創新的數位轉型：
   數位轉型被描述為數位技術對行業和組織的顛覆性影響，導致 商業模式、運營流程和客戶體驗的轉變 (Vial, 2019)^[2]
   3. 綜合定義：
   這篇論文對超過130個定義進行整理，進一步提出綜合定義，認為數位轉型是指數 位技術整合到業務的各個領域，從根本上改變企業的運作方式和價值交付方式 (Gong & Ribière, 2021)^[3]

這些定義都強調，數位轉型不僅僅是技術的採用，而是涉及組織和行業運作方式及價值交付方式的根本轉變。而這三篇論文的焦點都集中討論了數位轉型（Digital Transformation）的定義、過程和挑 戰，並探討了數位技術如何對組織和社會產生深遠的影響。這些論文也都指出，數位轉型不僅僅是技術的採用，而是涉及組織結構、商業模式和操作流程的深層次變革。數位轉型通常需要對組織進行全方位的調整和更新，以適應快速變化的數位環境。

現在最常見的説法是「數位轉型階段論」：先「數位化」、再「數位優化」，自然實現「數位轉 型」。先不論是否貼近現實，不過可以清楚看到，這種觀點認為，數位轉型是一個循序漸進的線性過程，企業只需按部就班地完成這些步驟，即可達成數位轉型的目標，其核心任務在「提升效率」、「增加產能」、「降低成本」

然而，數位轉型往往是非線性的，需要在技術變革和市場需求的變動局面下不斷進行動態調整，也是一個涉及深刻組織變革的過程，不僅僅是技術的應用，還包括商業模式和組織文化的根本改變。也因此，數位轉型並不是一個自然發生的結果，而是需要積極的策略領導和持續的變革管理。儘管「數位轉型階段論」提供了一個簡單明瞭的説法，但過於簡化了數位轉型的複雜性，忽略了實踐過程中需要動態應對和不斷調整的挑戰。實際上，數位轉型的真正挑戰在於動態性、不確定性，以及主動應對的重要性。

企業日常運營過程中隨時都在修正、調整、優化，「這不就是對於動態性、不確定性的回應嗎？」 有人問。確實如此，所以我們要更深層地探討「企業投入數位轉型」的真實情境。

在和企業對話過程中，我總是會分享這樣的一個故事：

2023 年 7 月，我接到一個朋友的電話，想討論一些問題，這位朋友剛剛在一個非常奇妙的場合中被董事長指派為資訊長。起因是七十幾歲的董事長在高爾夫球場上偶然看到球友 iphone 手機上的ChatGPT，一見之下驚爲天人，隔天回到公司立刻召開高層策略會議，「這一定是我們企業的未來，」完全不懂 AI 的董事長已經看到未來，要求高階主管一起討論未來，朋友那時擔任資訊管理部門（MIS）經理，被要求列席。會議上，總經理表示，佩服董事長遠見，我們一定要全力實現，請大家表示看法；生產部副總說，可惜自己只是黑手，不懂這些新玩意兒；行政副總說，自己有很多資料，要是會寫程式一定搶來做，還是給專家處理更有效率，那就請電腦專家吧。董事長點點頭看著朋友，「大家都對你很期待，你就當資訊長，負責實現公司的數位轉型願景。」

董事長繼續說，你現在去找幾個 AI 工程師，公司也有一些暫時用不到的電腦都給你統籌運用。 「你現在有人、有電腦、有資源，還有大家的支持，唯一的要求是一年之後要交出可以獲利的成果。」我的朋友轉述他升職的奇妙歷程，然後，他在電話中委屈地說：「唯一的問題是，我不知道要做什麽？」

我唯一可以安慰我朋友的是，「你並不孤單。」

這並非個案，甚至普遍存在於各種產業之中。也許是因爲階段論威力太過於强大，許多企業將「數位轉型」理解為「買電腦」、「學程式」，然後呢？然後就沒有了，留下懊惱屬下無能的董事長、 置身事外的高階主管與打定主意開始聯繫獵頭公司的朋友。

數位轉型的特徵

在這些年的實踐過程中也發現，我們需要進一步挖掘「數位轉型」的特徵，從中理解，並設計實現 的路徑。從定義及經驗中，我們可以得出以下特徵：

• 數據驅動的決策過程
• 數據透明化
• 支持非線性過程的企業文化
• 商業模式的調整與强化
• 客戶經驗的提升

許多企業仍然依賴經驗或直覺做決策，缺乏對數據的充分利用。數據品質不佳和數據孤島的問題進 一步限制了數據的有效應用，導致決策過程中的不確定性和低效率。其次，數據透明化在推動跨部 門協作和提升整體效率方面具有重要地位。但現實中，數據通常分散在不同部門之間，缺乏統一的 治理和共享機制，從人性角度，部門也不願意分享，導致資訊孤立，增加了決策風險。

此外，支持非線性過程的企業文化對數位轉型的成功至關重要。傳統企業文化往往強調流程的穩定 性，這種文化傾向可能限制了企業的創新能力，並且無法靈活應對快速變化的數位環境，也不利於 轉型進程。商業模式的調整與強化也是數位轉型的關鍵，但許多企業在面對數位化挑戰時，缺乏靈 活性來迅速調整商業模式。

不論是日常優化或是數位轉型，最終都必須與市場及客戶相連接，只有市場接受與客戶認可，才可 能轉化成企業繼續生存、擴大的資源。因此，客戶經驗的提升是數位轉型的終極目標，但許多企業 缺乏以客戶為中心的思維和數位工具支持，導致個性化服務不足，且數位互動方式也可能降低客戶 滿意度和忠誠度。

在有限篇幅中，我們無法介紹如何在當前的任務中實現數位轉型，不過我們可以提出一些可資操作 的指標，並從指標中回推如何在企業中實現數位轉型。以下是一些可操作的指標建議，這些指標可 以幫助企業評估和監控數位轉型的進程，當然，這絕非全部，也不是硬性標準，而是希望透過這樣的對話與討論，一起探討如何實現企業數位轉型。

1. 數據驅動決策的使用比例：

• 指標： 衡量決策過程中基於數據分析的決策所佔的比例。例如，所有重要決策中，基於數據的決策占比是否達到70%以上？
• 目的： 提高數據在決策中的影響力，減少對直覺和經驗的依賴。
• 定義：
  「決策過程中基於數據分析的決策」，在決策過程中，使用了哪些數據來支持決策？這些數據是否來自於系統化的收集過程，這些數據是否反覆使用在同類型或同主題的決策過程？

2. 數據透明化指數：

• 指標： 評估跨部門數據共享的程度，包括數據共享的頻率、共享數據集的數量和品質、以及員工對數據的可訪問性。
• 目的： 促進數據在企業內部的流動，降低信息孤立，從而提高決策的效率和準確性。
• 定義：
  1. 部門内是否對現有部門可以取得的數據建立清單？
  2. 是否區分部門内外可以取得的數據？其他部門是否知道有這份清單？
  3. 數據如何取得？如何保存？哪些部門成員可以取得這些數據？如何決定這些人可以取用這些數據？
  4. 清單裡的數據被取用的頻率如何？使用在哪些地方？

3. 文化適應性評估：

• 指標： 測量企業文化對非線性、數據驅動工作流程的接受度，並評估對變化是否產生抗拒 心理？例如通過員工調查了解企業内各部門對靈活工作流程和創新試驗的態度，並評估是否產生負面態度。
• 目的 建立一種支持快速變化和創新的企業文化，鼓勵員工參與並適應非線性的數位轉型過程。
• 定義：
  1.流程現狀評估： 對公司內部的所有作業流程進行詳細盤點，包括流程的步驟、所需資源、所依賴的技術和工具，以及流程的輸出成果。這有助於識別流程中的瓶頸、重複性工作以及低效之處。
  2.數位化整合度： 評估每個流程與數位技術的整合程度，如流程中是否使用了自動化 工具、數據分析平台，或雲端協作工具等，並分析這些技術對流程效率的提升作用。
  3.支持非線性決策的能力： 檢查各流程在應對非線性變化和動態決策時的靈活性。這 包括流程的可調整性、對突發變更的響應速度，以及在變更中保持運營效率的能 力。
  4.流程優化與再設計機會： 根據盤點結果，識別哪些流程可以通過優化提升效率，哪 些流程需要進行根本性的再設計，以更好地支持數位轉型和公司整體戰略目標。
  5.流程與文化的適配性： 評估流程是否符合企業文化的要求，特別是在支持創新和快 速變化方面的能力，以及這些流程在實踐中是否面臨文化上的阻力或挑戰。
  6.員工接受度調查： 通過定期員工問卷或訪談，了解他們對非線性流程的態度。例 如，員工是否認為這種流程可以提升工作效率？是否對非線性決策和變化持開放態度？
  7.變革抗拒度指標： 分析員工對新流程的採納速度和參與程度，是否有部門或個別員 工表現出對變革的明顯抗拒或拖延行為？這些抗拒行為的具體表現和頻率如何？
  8.創新支持度指標： 評估企業內部是否有足夠的支持機制來鼓勵創新，如創新獎勵、靈活的工作環境，以及對試驗性項目的容忍度。這些支持機制在企業內的覆蓋率和 有效性如何？
  9.負面情緒監測： 透過員工反饋機制（如匿名建議箱或定期焦點小組討論），監測因實施非線性流程和數據驅動決策而引發的員工壓力、焦慮或其他負面情緒，並評估企業應對這些情緒的措施是否到位和有效。

4.商業模式調整速度：

• 指標： 測量企業能否根據市場變化迅速調整其商業模式。例如，從市場趨勢變化到商業模式調整的平均時間、新商業模式的市場接受度、以及企業內部對調整過程的響應速度。
• 目的： 提高企業的敏捷性，使其能夠迅速應對數位化帶來的市場變化和挑戰，從而保持競爭優勢。
• 定義：
  1.商業模式： 商業模式指的是企業用來創造、傳遞和獲取價值的結構和策略。它包括了企業如何生產產品或服務、如何與客戶互動、定價策略、收入來源、以及核心資源和活動等。
  2.調整速度： 指從市場趨勢或需求變化被識別到商業模式實際調整完成所需的時間。這一指標反映了企業在面對市場變化時的應變能力和執行效率。
  3.市場接受度： 評估新調整的商業模式在市場上的反應，包括客戶的接受度、銷售數據、以 及市占率的變化。這反映了商業模式調整後的成功程度。
  4.內部響應速度： 測量企業內部各部門對商業模式調整的響應速度和配合度，包括管理層的決策效率、員工的執行力、以及各部門間的協作能力。這反映了企業內部在面對變革時的協同效率和適應性。

5.客戶滿意度和忠誠度指數：

• 指標： 通過客戶調查、數據分析和行為追踪，評估數位化改進後的客戶滿意度和忠誠度變化， 並跟踪個性化服務的應用程度。具體指標包括客戶滿意度評分（如NPS或CSAT）、客戶回購 率、客戶生命周期價值（CLV）、以及客戶流失率。
• 目的： 確保數位轉型不僅提高了企業運營效率，還顯著提升了客戶體驗，增強客戶對品牌的忠誠度，從而促進企業的可持續發展。
• 定義：
  1.客戶滿意度： 通過定期調查（如淨推薦值 NPS、客戶滿意度評分 CSAT）來量化客戶對產品或服務的滿意程度。這些調查應該在數位化改進前後進行，以評估改進的效果。
  2.客戶忠誠度： 測量客戶對品牌的忠誠度，包括回購率、推薦率、以及客戶生命周期價值
  （CLV）。這些指標反映了客戶在體驗數位化服務後，是否願意持續與品牌互動並進行多次購買。
  3.個性化服務應用程度： 評估企業在數位化改進後，能夠提供多大程度的個性化服務。這可 以通過分析客戶行為數據來測量，例如個性化推薦的點擊率、定制化產品或服務的銷售數據等。
  4.客戶流失率： 追踪客戶在數位化改進後的流失情況。如果流失率下降，則表明數位化改進 在提高客戶忠誠度方面取得了積極成果。

期待這些指標提供一個思考起點，可以幫助企業識別數位轉型過程中的關鍵領域，並通過量化的方式來跟踪和評估轉型的進展與效果。透過這些指標，企業可以更有系統地推進數位轉型，並在實踐中不斷調整策略，以有效推進數位轉型。