此時此刻我們必須思考，為了滿足未來發展的需求，應該開始決定培養那些新的技能和傳遞哪些經驗知識，讓不同世代文化的人們，未來可以共享幸福美好的生活和永續發展的機會。

「人工智慧會取代我們工作」、「會用Al的人將打敗不會用 Al 的人」，類似的論述是真的嗎？

這些暗示人們即將失去生計和發展機會的行銷語言，使得人們不由得開始焦慮思索，應該要上什麼樣的 Al 課程，得到那些證書和認證，以保障自己在「未來」不會被取代。

關於未來的焦慮來源

但是，未來要多久才會到？沒有人知道。

若是從個人發展前景的角度來觀察，不論是專業技術、知識服務或是勞力工作者，許多人擔心的事情可能是工作、家庭、事業，或者心目中理想的社會角色。也有人心裡的旁白其實是，「啊呀！太複雜了，就維持現在的樣子好像也不錯，等遇到了再說吧⋯⋯」。

當我們將視角𨍭到企業組織這一邊，企業經營決策者和經理人們焦慮的根源則來自「對未來的多種不確定性。」

以企業來說，未來的不確性可能來自於市場，包括對新產品和新服務需求的變化，如業務訂單不穩定、碳費、ESG 的壓力，人才與勞動力不足、中高齡工作者的技術及能力落差和轉職退休的挑戰，這些問題為不同類型公司的業務、營運持續發展，帶來各種風險。這是近年，我在協助企業數位轉型、永續發展管理顧問和培訓人才的過程中，深刻觀察分析所得到的結果。

然而，Al 科技能夠直接處理或解決這些問題嗎？沒有人能給肯定的答案，因為這些新技術和科技本身就充滿了合規、成本、安全及社會公平與平等的不確定性。

那⋯⋯我們的下一步是什麼呢？

定義問題，決定策略與順序

首先，決定重大議題及優先順序。

以企業為例，回顧公司發展脈絡，並且對齊公司未來的商業目標，列出重大事項，應用業務影響分析（BIA）或PESTLE 分析模型，評鑑排列優先順序。同樣的，個人可以參照前面的方法來進行，只要將「公司」換成「個人」，「商業』、「業務」換成「生涯」或「職涯」，依此梳理出個人的重要事項與目標。

例如，一家以生產塑膠原料的工廠，經過評估分析發現，在低碳和永續的要求條件下，企業評估發現未來三年，關於生產設備和製程技術的回應策略、人才發展策略、創新商業模式的開發，是他們的優先重大議題，因為這是為了滿足客戶和市場對於 ESG 的期待與要求。

第二步，評估未知的不確定因素和已知的危機與重大事件，決定策略與行動方案。

評估它們的長、短期影響的嚴重性和可能性，利用風險矩陣及設計思考方式快速迭代評估，幾經循環迭代之後，辨別並排列出長、短期重大的問題和任務計劃。

例如上面的案例經過評估，企業因為設備和生產流程技術老舊，在短期將失去客戶訂單並造成財務危機，而在長期若不進行人才能力與組織型態的𨍭型，開發符合循環經濟要求的生產技術與新商業模式，就會有失去商業競爭力和企業營運韌性的風險。

當個人與組織決定了目標和優先事項，就可以開始擬議具體回應風險、達成目標的策略和一系列相關連的行動計劃。

第三步，考慮可控制和可影響的風險和機會，決定策略達成目標。

在決定策略和相關的行動計劃的過程中，應進一步辨別可控制和可影響的問題、風險、利害關係人和相關連的資源是哪些，評估配置哪些資源組合及Al或其他創新技術的選用準則，將資源、技術應用在困難、複雜且高價值的問題上，為個人及組織創造長期價值和達成企業目標機會。

專注於具有長期價值的事物，簡單的工作就留給機器吧。

複雜的問題總是充滿著危機和困難，就像是出了問題的一棟摩天大樓建築或是一架太空火箭一樣，當它們出現問題的時候，需要專家們帶著專業知識和工具，發揮他們的創意和技能，進行各種協調、調查和分析，診斷問題並且修好它，而這正是人工智慧機器難以取代的地位。

「重複發生的問題和作業」本身就是一種特徵，對工作者或是企業來說是簡單的問題，但是人工處理非常沒有效率，造成資源浪費、成本增加和財務的風險，而這正好是人工智慧技術成熟，成本可控制的部分。例如，文件資訊作業、瑕疵檢測、預防性維護、環境安全辨識以及醫療診斷上的應用。人工智慧雖然學習了人類的歷史數據，得到預測未來可能重複發生的問題或事件，以及生成各種炫爛內容的能力 。但世界總是充滿著複雜的不確定性、易變又模糊，所以到目前為止可以確定的事情是，Al只適合處理有規則可循的工作，無法直接用來處理人類世界中複雜的社會、文化、政治和經濟交互作用的複雜問題。

的確，事情就是如此複雜而且困難重重，從個人到組織，唯有經由有效的管理，才能更好的回應這個充滿不確定性的 VUCA 時代。然而管理的本質，正是為了達到目標回應不確定性的一系列分配資源和決策的過程。