當企業過度關注對手時，往往會陷入模仿與內耗的泥淖。正如1990 年代出現網路寵物市場的慘烈競爭，包括Pets. com、PetStore.com、Petopia.com 與其他大同小異的網站都加入戰局。因為他們沒有什麼顯著差別，所以他們把經營重點放在擊敗對手，問的戰術問題都是誰最願意調降電子寵物狗的玩具價格？作者警示我們：競爭往往是破壞性的力量。唯有看透競爭的虛假榮耀，轉向獨立創新，才能建立真正偉大的企業。
想要成功，你必須在一切發生之前研究結局，你必須質疑你的構想，從零開始重新思考。《從0到1》作者彼得‧提爾（Peter Thiel）是PayPal和Palantir共同創辦人，臉書第一位外部投資人，率先注資Yelp、LinkedIn、SpaceX等新創企業。他念哲學與法律，卻在科技、創投世界大放異彩；成立提爾獎學金，鼓勵年輕人休學創業，激發自己的潛力。
提爾認為成功者身上最強而有力的共同模式，就是能在意想不到之處發現價值，他們的成功是因為從基本原則思考商業，而不是用成功方程式來思考。《從0到1》這本書談的是如何建立一個可以創新的企業。書中的內容都是作者從歷來的經歷中學到的創新經驗。儘管作者提到許多創新模式，但這本書並不會提供成功方程式。教導創業困難的地方在於原本就沒有成功方程式，因為每個創新都是全新與獨特，沒有任何權威專家能開立明確的創新配方。
以下為本書重點節錄：
為什麼大家要彼此競爭？馬克思（Karl Marx）和莎士比亞（Shakespeare）提供兩種模型，可以讓我們理解所有形式的衝突。
根據馬克思的說法，人們會打架是因為他們不一樣。無產階級與資產階級鬥爭，因為他們有完全不同的理念和目標（對馬克思來講， 起因是他們有非常不同的物質環境）。差異愈大，衝突愈大。
對莎士比亞來說則恰恰相反，所有戰士多少都有相似之處。他們爭戰不休的理由並不清楚，因為根本沒什麼好爭的。想想《羅密歐和茱麗葉》（Romeo and Juliet） 一開始就說：「這是兩個同樣尊貴的家族。」兩家人很像，但他們彼此憎恨。隨著仇恨升高，他們甚至變得更相像，到最後，已經沒有人記得最早他們為什麼鬥爭。
至少在商場，莎士比亞的說法比較貼切。在公司， 員工為了升遷，全心注意競爭對手動態，公司也留心市場競爭者。在所有人類衝突的劇碼中，大家都會忽略重點，只注意對手。
讓我們把莎士比亞的模型拿到真實世界測試一下。想像有齣叫《蓋茲與施密特》（Gates and Schmidt）的戲，改編自《羅密歐與茱麗葉》。羅密歐的蒙太古家族（Montague） 是微軟， 茱麗葉的卡普雷特家族（Capulet）是Google。兩個偉大家族都由古板的菁英領袖掌權，講他們很像鐵定會發生衝突。和所有悲劇一樣，回顧來看，衝突似乎無可避免， 可是事實上完全可以避開。這兩個家族來自非常不一樣的地方。蒙太古家族建立軟體作業系統和辦公室應用軟體，卡普雷特家族寫搜尋引擎程式，有什麼好爭的呢？
顯然有不少東西要爭。身為新創事業，兩家人各自尋求發展，都不想惹事生非。但隨著事業日漸茁壯，他們開始在意對方。蒙太古在意卡普雷特，而卡普雷特在意蒙太古，結果Windows 大戰Chrome OS，Bing 對上Google Search，Explorer 力抗Chrome，Office 打Docs， Surface 則與Nexus 纏鬥。
爭戰不休讓蒙太古和卡普雷特失去羅密歐與茱麗葉，也讓微軟和Google 失去獨占地位，結果蘋果公司後來居上，超越兩大家族。2013 年1 月，蘋果的市值5000 億美元，超過Google 和微軟加總的4670 億美元。回想3 年前，不管微軟還是Google 的市值都比蘋果高， 打仗其實是件花錢的事。
對抗讓我們過份強調舊有的機會，大肆複製過去的成功經驗。想一想最近流行的信用卡行動讀卡機。2年10 月，一家名為 Square 的新創公司推出一款嬌小的白色方形產品，可以讓iPhone 成為信用卡刷卡機，一刷就付款，是第一個手持行動裝置的付款解決方案。模仿者迅速跟進，一家叫NetSecure 的加拿大公司推出半月形讀卡機，而Intuit 用圓柱形讀卡機加入這場幾何圖形戰役。2012 年3 月，eBay 旗下的PayPal 部門也發表自己的模仿版本，三角形的外觀顯然是衝著Square 而來，因為三邊比四邊更簡單。大家都感受到，在這些學戲的猴子用光所有幾何圖形前，這篇莎士比亞的長篇小說不會結束。
用模仿當作競爭手段有些危險，這可以部分解釋為什麼像亞斯伯格症這種拙於社交的人在目前的矽谷占有優勢，這些人對社會線索（social cues）沒那麼敏感， 比較不可能和身邊的人做一樣的事。如果你對發明東西和撰寫電腦程式感興趣，你就比較不害怕全心投入，最後你就會對這些事情變得超級厲害。施展技能的時候， 就比較不可能像別人一樣放棄信念，這使你免於被那群爭搶無聊獎項的人迎頭趕上。
競爭會讓大家在毫無機會的時候幻想機會存在。1990 年代出現網路寵物市場的慘烈競爭，包括Pets. com、PetStore.com、Petopia.com 與其他大同小異的網站都加入戰局。因為他們沒有什麼顯著差別，所以他們把經營重點放在擊敗對手，問的戰術問題都是誰最願意調降電子寵物狗的玩具價格？誰在超級盃打的廣告最好？這些公司完全忽略更重要的問題，到底該不該踏進網路寵物用品市場。贏比輸要好，但如果這場仗不值得打，那每個人都是輸家。Pets.com 在網路泡沫破滅後倒閉，3 億美元的投資跟著灰飛煙滅。
有的時候， 競爭只是奇怪與分心的事。甲骨文（Oracle）共同創辦人兼執行長賴瑞．艾利森（Larry Ellison） 和甲骨文的超級業務員湯姆． 西伯（Tom Siebel）就出現莎士比亞式的衝突，湯姆．西伯是賴瑞．艾利森的得意門生，但卻在1993 年出走創辦Siebel System。賴瑞．艾利森對湯姆．西伯的背叛非常火大， 湯姆．西伯則痛恨活在前老闆的陰影下。這兩個人基本上都是活力充沛、熱愛銷售且痛恨失敗的芝加哥人，所以結怨極深。賴瑞．艾利森和湯姆．西伯在1990 年代後期都在彼此攻訐。有一次賴瑞．艾利森送了好幾卡車的冰淇淋三明治到湯姆．西伯的公司總部，希望湯姆． 西伯的員工跳槽。紙袋上寫著：「夏天近了，甲骨文來這裡照亮你的一天和職業生涯。」
怪的是，甲骨文刻意持續樹敵。賴瑞．艾利森的理論是，有敵人總是好事，最好敵人可以強大到產生威脅（因此對員工有激勵效果），但又不會威脅公司生存。所以1996 年當一家叫作Informix 的小型資料庫公司在紅木岸（Redwood Shores）甲骨文總部附近豎立起反甲骨文的巨型看板，上面寫著「警告：恐龍經過」時，賴瑞．艾利森可能挺興奮的。另一個在101 號南北向高速公路的Informix 巨型看板則寫著：你剛超越紅木岸，我們也是。
甲骨文也決定立看板回擊，暗示Informix 軟體速度慢如蝸牛。Informix 執行長菲爾．懷特（Phil White）決定展開人身攻擊。他知道賴瑞．艾利森喜歡日本武士文化，所以在新看板廣告畫上甲骨文企業標誌加上一把斷掉的武士刀。這個廣告沒針對甲骨文公司，當然也不是針對消費大眾，而是衝著賴瑞．艾利森而來。但也許菲爾．懷特花在擔心競爭的時間多了些，他忙著設立廣告看板的時候，Informix 爆發會計醜聞，菲爾．懷特很快因為證券詐欺罪入獄。
如果無法打敗對手，併購也許是比較好的選擇。1998 年，我和馬克斯．雷夫金（Max Levchin）共同創辦Confinity。當我們在1999 年下半年推出PayPal 的產品時， 伊隆． 馬斯克（Elon Musk） 的X.com 緊追在後，兩家公司在帕羅奧圖市的大學路上相距僅四條街， X.com 的產品和我們的產品特色一模一樣。到1999 年末，我們都全力迎戰。許多人每週工作超過100 小時。這無疑是沒有生產力的事，但重點不在客觀的生產力， 重點在擊敗X.com。我們有位工程師真的為此設計一個炸彈，他開會時提出計劃概要，幸好頭腦較冷靜的人占了上風，把這項建議歸咎於極端缺乏睡眠產出的提案。
但到了2000 年2 月，比起相互競爭，伊隆．馬斯克和我更憂慮快速膨脹的科技泡沫，金融風暴有可能在我們分出勝負前就會先毀掉我們。所以3 月初我們在兩家公司中間的咖啡店碰面，討論以50/50 的股權比例合併。合併後要降低對抗並不容易，但只要問題解決了， 就會是一個優秀的團隊。合併讓我們得以熬過網路泡沫，並建立一個成功的事業。
有時確實必須奮戰，遇到那種時候，你必須力抗到底並贏得勝利。沒有中庸之道，你要不就不要出拳，要不就猛力進攻，快速結束戰局。
這個建議也許很難做到，因為自尊和榮譽可能擋住去路。因此哈姆雷特才會
拚著血肉之軀，沒把握
也向命運、死亡和危險挑戰
即使只為了彈丸之地。真正的偉大
並非輕舉妄動，而是關係到榮譽時
為了一根稻桿也要慷慨力爭
對哈姆雷特而言，偉大意味連小事也要據理力爭， 任何人都會為事關緊要的事奮鬥。真正的英雄嚴肅看待自己的榮譽，即使事情不重要也要力爭到底。這種扭曲的邏輯是人性的一部分，但對企業來說卻是個大災難。如果你能看出競爭是一個破壞的力量，而不代表價值， 你的頭腦已經比大多數的人清楚。
本文節錄自《從0到1（經典印簽版）：打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值》由天下雜誌授權提供。
