新冠疫情後，各行各業引頸期盼「疫後新常態」到來。然而，是否真的有「新常態」存在？2020年似乎就像是一道分水嶺，除了疫情之外，後續引起的經濟環境與供應鏈變化、地緣政治衝突與風險，在在證明未來的常態就是「沒有常態」，策略「滾動式調整」已成為企業必修課。

過去三年，因為國門封鎖、遠距工作的需求，迫使許多企業不得不正視數位轉型。全球最大半導體零組件通路商大聯大投資控股則自2015年就於內部推動數位轉型，至今不僅生產力有效提升，年營業額從120億美元成長至近300億美元，面對新時代的變動，更開啟新的商業模式，成為「多流企業」，建構全新產業平台生態系。

數位轉型秘訣：取勢、明道、優術

「先把『數位轉型』四個字弄清楚，才知道要往哪裡去！」大聯大投資控股副董事長葉福海直言，許多企業對於數位轉型有誤解，甚至認為有ERP就是數位轉型，「但實際上這些只是流程的掌控，離數位化還有一段距離，」葉福海強調，企業需要從類比到數位，再走到數位平台。而且不只是解決內部問題或提升效率，數位化還要能為企業帶來新的商業模式，進而打造全新產業生態鏈。

談到大聯大的數位轉型，葉福海引用《孫子兵法》「取勢、明道、優術」作為三大準則。

「取勢」即判斷現在與未來趨勢，當時大聯大就以2015年做為基準，以終為始定義未來十年目標，「假設2025年利潤只剩下3.5%，而且還想賺2%，我想要活下去，該怎麼辦？」葉福海回顧當時所思考的，是如何推斷這個趨勢。比對過去經驗，大聯大成立時利潤是7.5%，2015剩下4.5%，再過十年推估會少1%。「『勢』已經告訴我，如果什麼都不做，照趨勢來看利潤是往下走的，」葉福海說。另外一個「勢」，則是逐漸走向萬物聯網、行動裝置以及雲端。

「明道」則是指了解趨勢後，企業想要做什麼？對大聯大而言，明道首先要做的就是從線下到線上（Offline to Online），並且把能夠重複做的事情交給電腦。另外，他也提醒，「明道」應該是要來自客戶的需求，「B2B最大的毛病就是，永遠都看著對手有什麼，但是忘記真正付錢的是客戶。」葉福海提醒一個關鍵：數位轉型是一項以客戶為中心的工程。

「優術」則根據客戶需求，不斷優化軟硬體，讓客戶更方便。「大大網」平台即為大聯大的優術之道，2016年開始葉福海親自擔任五大平台召集人，親自主持每場會議，號召20人種子部隊，到2018年開發完成，大大網正式上線。

下個二十年，大聯大要「轉」去哪裡？

大聯大轉型的腳步從來沒有停過，從類比、數位化到平台，這些都做完了，然後呢？「下個二十年大聯大要轉型去哪裡？它核心在哪裡？」葉福海同樣對自己拋出一連串問題，之前的優化與轉型，都是針對集團內，但是如果拉高從整體產業的角度來看呢？

「除了本身垂直領域的業務不能共享，水平領域例如物流、資訊流都是可以合作與分享的，」葉福海認為，未來世界不是單純的線性，而是矩陣式的合作；數位工具和流程不只服務集團，更可以擴大到整個產業，這就是生態系的概念。因此，大聯大推出「物流即服務, Logistics as a Service」創新模式，即在解決客戶倉儲與物流的痛點，可以直接把倉庫的貨，送到客戶的生產車間，甚至連紙箱都不需要，這對客戶來說省時省力又省空間。

「我的目的就是為了成就客戶！」葉福海提到，倉儲一直是市場的剛性需求，加上未來人才缺口更大，智能倉儲勢在必行，「大聯大未來找不到人才，表示同業更找不到人，所以大家可以來用我的設備，科技賦能共享成就。」而這就是大聯大的下一步：從集團優化，邁向提升產業優化。

除了物流之外，大聯大還有更大的企圖心，希望變成「四流企業」：包含物流、資訊流、金流與商業流，透過這四大模組，與供應鏈上下游合作。

服務走向訂閱制 帶動組織從「交響樂團」變成「爵士樂圖」

葉福海透露，目前大聯大已在內部啟用資訊流（BPaas），這也是目前資訊（IT）部門最重要的任務，預計2025年完成。因為大聯大思考在2030年讓所有使用資訊流的用戶轉為訂閱制的會員，由使用者自行決定使用量。

為什麼走向訂閱制？根據他的觀察，早期IT部門都是接到需求後，開始進行程式系統開法，但是往往開發後，使用成效無法清楚掌握，「我可以保證，一百個程式，大概六成沒有在用，」他笑說，甚至過了幾十年，這些使用率極低的程式或系統也沒有人敢下線。一旦把大聯大所有的服務都變成訂閱制，可以減少資源的浪費，如果沒有人訂閱，就可以直接下線。葉福海表示，希望透過BPaas將大聯大內部的IT服務變為訂閱制，以突顯IT部門的價值。

從傳統業務合作，走向訂閱制的服務，改變了大聯大與客戶連結的方式，也帶動內部組織的模式調整。就目前來看，葉福海將大聯大定位為四流企業，這也代表未來任何一個部門的需求，都可能變成一個服務，例如人資、法務、總務等，「所以大聯大重新創造業務的模式就是『XaS』」葉福海提到，大聯大執行長給各部門出了一道題目——「你要怎麼變成獨立的諮詢公司？」目的是希望同仁站在服務客戶的角度思考，可以像物流一樣走出去，變成一間訂閱制的新創企業，服務產業。

當企業走向訂閱制或是XaS的時候，公司的組織還會跟現在一樣嗎？他認為，現有的組織架構都是交響樂團式的組織，由中央統一指揮，各功能部門跟著指令彈奏，但是未來會變成爵士樂團的模式，沒有一個中心指揮，但是不同的樂器卻能很有默契地各自彈奏，可以獨奏、協奏，也可以多個樂器一起，具有彈性，而且依然是一個和諧的樂章。

「大聯大未來要階級解構，」葉福海說，現有的組織要細化成分子，分子要變成原子，甚至不妨想像一下，如果未來大聯大有300位執行長，每位執行長帶五到十人，具有高度的自主性與靈活的應變能力，而這就變成一個擁有三百個事業體的組織，客戶需要什麼服務，可以自由選擇。因此未來的工作形態與吸引人才的方式，也會發生變化，是否需要固定辦公室？辦公室的功能或許不再只是工作，而是一個社交、互相交流的地方，人才組成更加多元，不受地域語言限制。