由於企業對 AI 導入的不確定感，因此在評估新創團隊時，更在意對於該產業的理解程度。從初次洽談開始，企業便會審視對方是否能夠掌握產業專業知識與脈絡，並能真正站在業主視角換位思考。

在 AI 落地成為顯學的當下，企業渴求技術轉型，新創尋找應用場域；或前幾年說的「企業出題、新創解題」，雙方的合作看似機會無限，實則充滿了難以跨越的認知鴻溝。

信邦電子總經理室協理陳怡如以親身實戰經驗直言，對製造業而言，AI 絕非僅是追逐潮流，而是「降本與提升效率」的生存工具。她強調，一個 AI 專案的最終價值，不在於技術本身多麼先進，而是否能「收斂」進日常工作流程中被實際應用。

成立逾 36 年的信邦電子，業務橫跨全球五大領域。面對龐雜的市場需求，信邦意識到單靠人力已難以支撐，遂於三年前成立數位轉型小組。團隊從盤點出的數百項痛點中，策略性地收斂並聚焦於影響面最廣的「產品報價」流程。她進一步分享合作的四個關鍵階段，期盼協助新創與企業化解隔閡，為 AI 落地奠定穩固基礎。

第一階段：比起展示技術能量，更需要理解客戶的問題

陳怡如坦言，由於企業對 AI 導入的不確定感，因此在評估新創團隊時，更在意對於該產業的理解程度。從初次洽談開始，企業便會審視對方是否能夠掌握產業專業知識與脈絡，並能真正站在業主視角換位思考。

舉例而言，當企業面臨跨國整合或赴東南亞、墨西哥設廠的挑戰時，期待的是AI 解方能否將台灣累積的研發與製程優勢，有效複製並延伸至海外。另一方面，相較於節省時間，更重要的是財務報表上看不見的隱形成本，例如節省間接人員的工時，這些難以直接呈現在財報上的指標。因此，如何透過制度與數據，實際轉化為研發人力、管理成本或資金使用的下降，才是雙方共識的收斂點。

第二階段：溝通遇到僵局，必須回到痛點

再者，即使已有解決方案，但真正落實到製造現場時仍充滿挑戰。例如，在製造現場端，新創指派到現場的人員未必具備足夠的技術理解與操作知識，且雙方溝通頻率很可能完全沒有交集。陳怡如說，常出現的情況是廠商談產品功能，但客戶說的卻是現場痛點，如何在兩者之間找到平衡點，成為專案能否推進的關鍵。

另一個更為現實的問題是，「這麼多部門的需求，誰來整合？」陳怡如直言，例如一個自動化專案就必須與研發、製程、品保等部門多方協調。她強調，企業內部專案負責人是否具備橫向溝通與整合能力，常是決定專案推進速度的直接因素。特別是雙方溝通陷入僵局時，專案負責人「必須能夠帶雙方回到痛點，才可能對齊最終價值。」

她提到，曾經在一次規格討論會議中，面對內部提出的各項需求，合作廠商頻頻表示「做不到」，導致會議陷入尷尬的沉默。「那時候大家都不說話，因為所有的要求都被擋回來了。」

會後，她私下找合作廠商進行深談，以「今天要解決的是什麼問題？」為開始，一一審視 RD、採購或業務單位提出的各項難題，是否為「真議題」？如果不替使用者解決這些痛點，專案是否還有存續的價值？陳怡如建議，最終的判斷仍應回到痛點並用KPI說話，進而對齊最終價值。

陳怡如坦言，雙方的合作依賴信任，如果新創能展現出願意理解複雜流程的態度，企業內部的推動者才更有底氣去協調內部各部門的資源。

第三階段：透過驗證取得信心，不忘展現陪跑誠意

到了第三階段的驗證階段，她認為，這階段最重要的除了快速回應問題之外，更重要的是準確度以及系統的自動檢核能力。也就是在發生異常時，必須能指出「問題出在哪個環節」，而不應讓現場操作員被迫「回頭重新檢查」所有的工作。

第四階段：第一線人員願意主動使用，才是真正「落地」

最後，讓 AI 順利「落地」，成為日常工作流程的一部分，才是真正的考驗。她指出，落地不只是工具上線，而是必須讓第一線人員在日常作業中願意使用，並確實簡化既有流程；這一步往往也是整個 AI 導入過程中門檻最高、難度最大的環節。

她坦言，身為企業內部的推動者，即便主導專案，也無法憑一己之力完成落地，仍高度仰賴供應商（尤其是新創團隊）的持續投入。現實中常見供應商在系統交付後便抽身，將推廣使用壓力全數轉嫁給企業內部；尤其一旦專案無法產生實效，更將直接衝擊推動者在組織內的信譽與績效。

因此，她建議，雙方可共同設計一套從績效考核到流程串接的配套，確保成果可量化、可追蹤，並具備日後擴散的潛力。她更提醒，信任是合作的基石，若開發過程頻繁出現承諾落差，合作將難以為繼。基於過往成功將效率提升逾 50% 的經驗，她歸納出三大原則：回歸使用者視角以釐清必要功能、確保方案有人用且具實效、建立正向合作經驗，唯有如此，AI 應用才能在企業內持續擴散，成為日常營運環節，也才能創造長期價值。