拿 Justin.tv、Twitch 和 Quibi 做比較，凸顯另一個關於拐點的重要區別：拐點不只是趨勢、商業推動力或是進步曲線；相對的，它們是標示關鍵轉變的具體事件，讓原本不存在的新能力得以實現。短影音內容的興起雖然是一個重要的趨勢，但是它必須提供在過去不可能出現的革命性事物，才稱得上是拐點。只是跟隨流行的趨勢，不等於善加運用拐點。

此外，對比 Twitch 的成功和 Quibi 的失敗，也凸顯「利用拐點」和「只追逐趨勢」之間的差別。拐點提供機會，來徹底改變人類過去不曾擁有的能力。在 Twitch 的案例中，家用寬頻網路已經進展到幾乎每個人都可以獲取高畫質影音串流。另一方面，設計可以重複遊戲的多人電玩，人氣也出現飆升。在這個關鍵時刻，隨著遊戲成為受歡迎的共享體驗，這種廣泛串流遊戲的能力讓 Twitch得以推出一些遊戲玩家未曾見過又具吸引力的新遊戲。Twitch 的串流服務利用日益成長的電玩文化，為觀眾和直播主提供一個獨特、互動、由社群推動的平台。相對之下，在 Twitch 成立九年之後，也就是Quibi 推出短影音的行動串流服務時，行動媒體、串流和短影音已經是司空見慣的事物。Quibi 未能辨識和利用新的拐點，意味著它並沒有導引出任何煥然一新的東西。顧客很快的就對它失去興趣。

運用拐點帶給新創公司一個不公平的優勢，而且這正是它們需要的。大公司有員工、顧客、供應鏈、因競爭所建立的「護城河」、知名度或品牌形象，以及種種新創公司缺乏的資產。說到底，也許既有企業最大的優勢，在於從人們既有的行為模式中牟利。

相形之下，新創公司的優勢必須仰賴重新定義人們的行為模式，也就是用新模式取代舊有的。人類身為喜歡養成習慣的生物，隨著時間一久，就會固著在已經具有慣性的行為上。克服這種慣性需要強而有力的事物，也就是拐點。換句話說，拐點是新創公司要發揮巨大效用最重要的機會。

為什麼有這麼多新創公司無法駕馭拐點的力量來徹底改變未來？為什麼它們錯過這個浪頭？答案在於，許多新創公司的創辦人一開始找尋的是當下的趨勢、或是龐大市場裡的白地^[1]和痛點。如此一來，他們無法找出幫助他們超越現狀的拐點。

許多新創公司的簡報雖然提出問題的細節和看似合適的解決方案，卻未能指明有什麼能帶動根本突破的重大拐點。以氣候變遷為例：許多的簡報針對電動車運輸或脫碳^[2]等領域的問題，但是很少人能利用重要的拐點來處理這些問題。當我詢問他們「能否告訴我，除了你的新創公司，外部有什麼拐點能讓你現在達成這一點？」通常我得到一副茫然的表情。我已經學到，代表這家新創公司是在為當下的問題提供漸進改良式的解答，而不是提供可能徹底改變未來的重大突破。

創辦人也許會提到電池效率的進展或是綠能成本的降低，但是他們往往把重點放在某個科技曲線的逐步進展，而不是某個可以開拓革命性產品和改變顧客行為的轉折點。

你光是觀察到太陽能成本每年下跌 7％ 還不足夠。這當然是個強大的趨勢，但是許多人都已經知道。更重要的是，這個趨勢並未呈現能夠改變人類能力的轉折點。回想一下我們稍早提到 Instagram 的例子：數位相機的改良曲線代表手機攝影機的畫素持續增加，拐點是在手機攝影品質已經好到人們樂於廣泛分享照片的轉折點出現時。另一方面，由於蜂巢式網路速度的改進，也才同時出現拐點，它跨越人們可以快速上傳高解析度照片的門檻。回到太陽能的話題，也就是說，拐點應該要展示太陽能技術的改良，很快的將要實現過去幾乎不可能辦到的新能力，廣泛造福大批民眾。儘管面臨挑戰，我對太陽能和氣候變遷領域出現重大突破的潛力仍然樂觀。我想要跟看出拐點出現的創辦人會面，了解這個拐點如何大規模的賦予人們能力。

具突破性的新創公司利用拐點的力量，來創造一個由它們自己定義、具有新規則的新賽局；它們迫使人們做出選擇，而不是進行比較；它們和之前的產品勢不兩立。這才是新創公司改變未來的方式。

本文節錄自小麥克．梅普爾斯、彼得．齊貝爾曼新書《買進獨角獸》由天下文化授權提供。