因應當前產業 AI 轉型政策，許多公協會及法人機構肩負 AI 人才培訓、輔導企業升級的關鍵任務。然而，若這些扮演推手的公協會與法人自身仍按照過去的運作模式，靠辦活動、行政文書作業達成 KPI，如何具備輔導中小企業的能力和經驗？

成立將滿35年的中衛發展中心（CSD），長年扮演著台灣產業發展的關鍵推手，其前身可追溯至 1980 年代，由經濟部為加速產業升級所成立的專責小組，並於 1990 年正式改組。從早期協助企業建構供應鏈、強化橫向整合綜效，到近年積極應對全球性的數位化浪潮與永續（ ESG）趨勢，輔導企業創新營運模式、加速轉型。憑藉其獨特的定位，中衛中心不僅是產業界的策略顧問，更串連政府與企業，在政策推動中佔有舉足輕重地位的溝通橋樑。

啟動 AI 轉型之路：過去技術可以失敗，但這一次不一樣

然而，中衛中心不僅是產業的「輔導者」，其自身也是一個擁有逾400名員工的「中型企業」。這個雙重身分，使其二年多前啟動的內部 AI 轉型，格外具有指標性意義。

這場變革，背後是來自中衛發展中心董事長謝明達的堅定意志，在生成式AI出現之後，他發現 AI 轉型是提升組織競爭力的必經之路，並在內部多次強調：「過去的技術可以失敗，但 AI 這一次，不容失敗。」以其堅決的態度，驅動中衛展開近三年、超過五次的大規模內部訓練，從根本提升全員的 AI 認知，做為人才基礎建設。

同時，還整合這些經驗，並藉由AIF的協助，由專案負責團隊規劃出一套周詳的轉型藍圖：優先培訓高階主管建立共識，接著成立「精英種子部隊」作為各單位推動主力；同時進行 AI 技術落地應用的專案。為了將影響力從「點」擴散到「面」，舉辦「黑客松競賽」擴大參與，目標是將 AI 覆蓋率提升至全中心的 50% 以上。再利用「全中心 AI 能力認證」作為驗收，並希望將認證對象逐步擴大至 300 人規模。

儘管 AI 推動藍圖看似完美，近內部普查也顯示出，有超過九成的員工已經註冊了生成式AI軟體工具的帳號，但這份漂亮的數字卻讓謝明達敏銳地察覺到一絲不對勁。他開始反覆思索：90％員工擁有帳號，究竟代表什麼意義？

九成員工有AI帳號之後？ 揭開員工不願用 AI 的兩大困境

謝明達坦言，組織當前最大挑戰，已非工具推廣，而是「績效指標的匱乏」，也就是如何評估推動 AI 的成效。他提醒，推動 AI 的根本目的，絕不是膚淺地追求人人都有帳號，而是要回答一個更核心的問題：「員工用 AI 做了什麼？創造了什麼成果？」

正是這個提問，將 AI 導入的焦點從表面的「工具普及」拉升至「價值導向」，更觸及了最根本的敏感問題：「員工為什麼要用 AI？」

在積極參與推動的過程中他發現，員工對使用 AI 的抗拒並非源於缺乏獎勵或誘因，而是一種深層的「效率悖論」：當 AI 能將三個月的工作縮短為三小時，員工擔心的不是如何學習，而是「剩下的時間要做什麼？會不會被迫承擔更多的工作量？」這種對工作未來發展的不可知與恐懼，成為企業AI導入時最隱晦卻也最頑強的阻力。

除了這種普遍的抗拒，謝明達更指出兩種潛在的管理危機：其一是人才的「外流風險」，當員工學會高價值技能後，可能因能力超越崗位而選擇跳槽，企業的投資反而為他人作嫁；其二則是能者的「過勞困境」，他點出職場現實：「一旦你展現了高超能力，接踵而來的，可能就是做不完的工作。」為了自保，在公家單位或類似的公法人組織中，「許多人寧可選擇深藏不露。」

他坦承，中衛在推動「精英種子部隊」初期時就已浮現。當時因未能清晰地闡述其策略目的，以及執行方式仍在摸索當中。為此，他果斷做出調整：取消了原先的留任保證書制度，並重新定義員工學習 AI 的目標：成為懂得應用AI的人才，不再是一個「可選擇」加入的特殊計畫，而將成為中衛同仁的「核心工作職能」之一。

這個從「自願參與」轉向「工作職能」的策略，雖然解決了初期的參與動機問題，卻也讓下一個挑戰浮上檯面：當人才的技能提升後，如何留住他們？除了薪水還有其他留才育才機制嗎？

謝明達強調，至此可以清楚理解，AI絕不是單純的技術導入問題，而是深刻的組織與領導力變革。它考驗著企業，是否能培養出一批懂得在新的人機協作模式下，帶領團隊定義問題、分配任務、並從 AI 協作中創造出全新價值的新型態領袖。

當 AI 操作越來越簡單，主管如何具備領導 AI 團隊的能力？

他直言，曾經認為「主管可以比同仁不懂 AI，只要會帶人、會用人就好，」但隨著深化推動AI應用後來發現，如果主管自己不會用、不理解，就無法判斷團隊是否真正使用 AI 解決核心問題，也不明白應用AI過程中所遇到的真實情況。因此，他開始要求主管自己也必須會用 AI。

「我過去總是替自己辯護，認為主管懂得比同仁少是應該的，領導者的工作本該就是去領導比自己更強的人。」謝明達坦率地說，現在這個想法完全不對了。在 AI 時代，領導者不能再置身事外。

因此，謝明達也看到了下一個必須進行的工作：隨著 AI 工具日益容易上手，組織推動AI化的重點已從員工的技能培訓，轉向對主管的領導力再造。他強調，主管們必須意識到自己的角色正在轉變，並且回應以下課題：「未來當團隊成員都已具備AI能力，且效率提升後，如何帶領團隊運用這些多出來的能量，讓部門業務再升級、創造新價值？」而這可能是企業進行AI轉型最大的挑戰，也是目前還沒有開始思考預備的重要關鍵。

從推廣工具到塑造文化、從訓練員工到賦能主管

企業導入AI的思考層次必須不斷深化。從「如何用 AI 解決問題」到「讓員工願意用 AI」，最終觸及核心：如何打造一個機制，讓員工「願意」用 AI 來解決問題、提升自己的工作能力？他強調，這個「意願」問題，才是決定AI化成敗的真正關鍵。

他意識到，AI 轉型的核心，不是讓員工學會操作工具，而是由主管帶頭，創造一個願意使用AI 來解決問題、提升績效的「環境」與「文化」。

中衛近期因此更進行部份組織重組，在新的組織架構下，既有的資訊部門與技術研發中心整併，期盼兩個單位能相輔相成、互相協力，為AI的落地應用建立更穩固的基礎。「我對他們的要求很明確，」他要求、也同意，這個單位理應擁有全中心最強的資訊人才與AI人才，並容許他們適度擴充規模，「因為如果不是最強的技術人才，要如何帶動整個組織？」

「過去我們總不懂，導入AI為什麼必然跟組織架構、流程改造有關？」謝明達說出了許多企業經營者都曾有過的疑問，也揭開 AI 轉型的深層本質。他指出，AI 時代的團隊領導者，自身也必須是一位「AI領導者」。其核心任務，已不再是管理既有流程，而是要帶領一支具備 AI 能力的高效團隊，去適應新的組織型態、探索新的工作方法，並共同創造出更高的商業價值。