從選擇題到必考題:台灣中小企業數位轉型實戰

疫情逼得所有產業提早面對數位轉型,本來對許多產業是未來式的數位轉型,轉瞬間成為必須盡快完成的進行式。在產業與科技遽變的壓力下,原本台灣許多中小企業者早已面臨獲客成本過高、舊客持續流失、產品毛利過低或營運效率不彰……等生存問題,面對數位轉型這個新名詞,不僅是數位化,還有轉型議題需要處理。

疫情逼得所有產業提早面對數位轉型,本來對許多產業是未來式的數位轉型,轉瞬間成為必須盡快完成的進行式。在產業與科技遽變的壓力下,原本台灣許多中小企業者早已面臨獲客成本過高、舊客持續流失、產品毛利過低或營運效率不彰……等生存問題,面對數位轉型這個新名詞,不僅是數位化,還有轉型議題需要處理。即使企業想要邁向數位轉型,一開始就會先被數位化、數位優化、數位轉型等名詞搞混;接著,可能在未思考目的的狀況下,落入工具迷思,或是訂定無法脫離傳統思維的牴觸型KPI,導致轉型原地踏步。

這本書可說是寫給台灣中小企業的數位轉型實戰書,電通行銷傳播集團-凱絡媒體商務長陳顯立從數位轉型的目的談起,並整理出數位轉型階段指標及相因應的策略與手段,為經營者與執行者整理出重要的概念與創新洞察,包括:數位轉型的契機與策略思維、企業數位轉型指摽、人才培養、創造多元獲利到品牌溝通策略,讀者只要按圖索驥,就能從中理出數位轉型的途徑。搭配本書後半部〈數位實戰篇〉由iFit 愛瘦身/ECFIT CRM創辦人謝銘元所提供的11個商業經典案例,提供創業家或企業主突圍的捷徑。以下為本書部分精采內容摘要。


企業進行數位轉型,不代表需要否定自己的過去,所有過往的公司營運積累,都還是有用的,更不需要一定額外多花一大筆資金,或組織人力調整。

其背後的邏輯,是被《經濟學人》譽為「有史以來最成功企管小說」的《目標:簡單有效的常識管理》書中,所提到的「限制理論(Theory of Constraints,TOC)」:限制理論指的是,一個企業的總績效,由非常多複雜的變數所組成,比如人才、資本、設備、IT、行銷能力、技術、採購、行政、客服等,但往往限制企業達到更高績效的變數,通常只有少數,甚至 1 個。

舉例而言,假設今天公司要交給客戶一個產品,該產品僅有 A、B 兩個零組件,其中 A 零組件的生產需要 7 天,B 零組件的生產需要 4 天,那麼該產品的交付時間,最少需 7 天,因為 A 零組件的生產需要 7 天。此時若想縮短交付時間,那把 B 的生產時間縮短,對整體而言是無效的,唯有降低 A 的生產時間,才有辦法縮短整體交付時間。

故雖然一個企業的總績效,是由非常多複雜的變數所組成,但只要找到那個限制,也就是阻礙組織獲得更高績效的因素,便能有效提升公司整體績效,而如何找到自身的限制,書中提出了五個步驟:

一. 定義出系統限制: 假設目標是縮短產品交付時間,就是找出交付時間最長的那項產品。

二. 決定優化限制的方法: 如前例,就是找出如何縮短 A 零組件交付時間的方法。

三. 讓所有非限制資源,配合上述決定: 比如說,是否可把 B 零組件的工廠產能,借 1 天給 A。
這樣即使 B 的交期變成 5 天,但因 A 的交期縮為 6 天,整體交付速度仍提升了 1 天。

四. 找出新的限制: 當用非限制資源,配合限制資源時,有可能會造成新的限制出現。
比如假設把 B 零組件的工廠產能,借 3 天給 A,這樣 A 零組件的生產變成 4 天,但 B 零組件的生產變為 7 天,整體還是沒有提升交付速度。故理想狀況是把 B 的產能借 1.5 天給 A,讓 A、B 的交付時間都變為 5.5 天。

五. 若限制已打破,回到步驟一: 假設在步驟四時,A、B 均已達到最少交付時間,也就是 5.5天。
接下來不是就停止了,而是要繼續思考新的限制點,比如是否可用,交付時間只需 3 天的零組件 C 取代 A 之類的。

至於實務上如何應用限制理論?首先,企業要先從檢視自身開始,並從過去的積累資料中探尋限制,因為其中都有可能,有不自覺的浪費。

以實體零售業來看,貨架上的未銷售商品都有剩餘價值,可以被運用於其他地方,像是成為網路電商的儲備庫存,而不需要多花一筆預算,另外去做電商所需的商品採購。換句話說,就是用既有的空間、人力來做電商的營運。

此外,實體店面一般平日白天是較少客人的時段,可以去思考如何運用既有人力產能的調度,以提升人均產值。

比如社區的餐廳,可在非尖鋒時段,也就是不是中午、晚上的時間,把菜製成半成品,賣給附近居民。讓幾乎沒有客流的上午下午時段,也能創造價值,而且員工本來就要把買來的食材,洗乾淨切好後,變成半成品,故此舉並無增加員工的負擔。

再以網路生意來說,最多的就是內容資訊,經過再整理就能產生出新價值。像是整理時間區段有哪些購物優惠折扣,或主題式的旅遊資訊…,這類既有文章內容,用新的角度呈現,可以產生新價值,或像是 Youtube 上有很多人在講電影,就是一部片被 N 個人各自有新角度詮釋而呈現內容資訊的常見例子。

數位化、數位優化與數位轉型是三件事情。

數位化是指把以前需人工處理的資訊,轉成使用電腦處理,比如從手開發票變成用電子發票,數位優化指的是藉由資料分析,找出可提升效能與效率的缺口,比如分析顧客在銷售漏斗中點擊率、加到購物車、購買率的變動,即可找出優化行銷效益的方向,數位轉型的終點是公司價值的新提升,開創新的商業模式,營收與獲利都會是水到渠成的結果。

傳統產業經過多年的營運,有著既有穩定的供應鏈及生產流程的知識,只要經過科技工具運用的翻轉,將有機會找出新的商業模式和獲利模式,打造新的企業雙飛輪。

喜帖廠商是很經典的穩定模式之產業,其客戶名單擁有其他相關產業,所延伸出高價值的經紀服務資料,如結婚後的蜜月旅行、未來可能生育而需要坐月子中心等,特別是專攻設計喜帖的目標族群,通常願意消費的客單價較高(一張可收取到上百元費用),故如此高價值客群使用其他相關需求服務,也是屬於比較高消費力的客戶。

因此「喜帖」這個既有主要的營運項目,反而會變成收集名單最有效的方式,跟其他優質廠商合作洽談時的良好利基。比如上述月子中心可以再做延伸,像是兒童服飾、兒童玩具、兒童尿布、嬰兒車、奶粉奶瓶奶嘴等。

我誠摯建議,企業不需要因為數位轉型,而認為就需要多付很多錢跟找人才,運用營運流程改善與進化、生產流程剩餘的再利用、產業知識的落實變現,回來檢視自己在產業鏈生態圈中扮演怎樣的角色,並延伸思考將可能有什麼新經濟價值,再運用科技,創造新的企業成長曲線,讓數位轉型也可以是傳統的剩餘價值再利用。

現在,就回去審視一下自己的價值,看看還能剩下什麼可延展新價值主張,持續引領市場吧!