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轉型幾乎是所有企業當前的關鍵議題，但成功的機率卻跟新創相差無幾。因為這不只是組織改革的議題，還包括整個組織管理的理想、願景、人才、行銷，以及績效管理等基本核心問題。《彼得．杜拉克非營利組織的管理聖經》雖然看似討論非營利組織的管理、儘管成書年代在上個世紀，但當中所提到的觀念，正好適合所有想轉型、正在轉型的企業經理人做為重要參考。

本書帶領讀者從使命、願景、策略、績效、人力到自我成長課題，一步步思考非營利組織的核心功能。當中談到的組織成員必須學習向外看，尋求變化，時時關切外界的變化，瞭解其需求。其實不只是非營利組織，所有的企業都必須與時俱進，隨時檢視企業存在的使命與目標，並調整產品與服務策略，才能滿足目標客戶與社會的需求。

以下是《彼得．杜拉克非營利組織的管理聖經》的部分精彩內容：

在事業達到巔峰時，重新定焦和進行組織再造，這就是一套所向無敵的策略。當我們在事事都得心應手、每個人都說「別庸人自擾了。天下一片太平，哪有什麼問題？」的時候，希望你的組織裡也許會有些敢於直言的人，對大家說：「讓我們一起改善某些事情，讓事情做得更好。」如果你坐視不管，很快就會走下坡。

過去十五年來，絕大多數陷入困境的機構，就是因為沉溺在既有成就中而不能自拔。看看艾森豪時代的美國勞工工會是多麼威風八面！但現在這個工會又到哪裡去了呢？造成這些不幸下場的原因，是由於那些勇敢說出「我們達成了目標，現在該是改善的時候了」的人陸續被迫離開組織，他們受到的待遇就像小男孩在教堂裡說髒話被逮到時一樣。二十年前施樂百公司是零售業裡不折不扣的霸主，七成的美國家庭都以它為購物的第一選擇。然後這個企業開始洋洋自得，不去注意美國市場的變遷，其實企業在一帆風順時，也是該坐下來自省「我們能否做得更好？」的時候。制定改良策略的最佳準則就是努力耕耘出成果，成功的地方更要精益求精，不斷隨機應變。

就像所有和組織精神有關的事物一樣，求變的責任來自於在上位者。因此經營創新組織的主管一定要自我訓練能時常探頭向窗外觀看，尋找變化。有趣的是，學習向外看要比向內看容易，而且最好有系統地落實進行，都是很重要、聰明的好主意。

接下來，組織該做內部檢視，尋找改革的最佳線索，通常都會出現意想不到的收穫。不過，多數機構只會慶幸獲得意外收穫而已，只有少數機構能因此而激發出改革的行動。關於這點，我倒可以講一個很棒的故事，地點不在美國而是印度。在不到二十年間，印度這個國家一舉將國內的長期糧荒問題扭轉成一片糧食過剩的景象，造成這種轉變的主因之一，是來自印度國內一間大型農民合作社。當時該社為歐洲製的一種廉價腳踏車做銷售代理，這種腳踏車上還備有輔助馬達，問題是農民並不習慣使用它，一直乏人問津。令人奇怪的是，儘管腳踏車的訂單一直未見起色，馬達的訂單卻蜂擁而至。合作社的人員都在說：「愚蠢的農民，難道他們不知道馬達要裝在腳踏車上嗎？」只有一位主管沒有附和眾議，他出外拜訪農民，問他們：「你們要馬達來做什麼？」結果發現，農民利用這種構造簡單的單鍵式汽油引擎來做灌溉唧筒的馬達，取代以前徒手操作的做法。說不定利用汽油灌溉卿筒來引水入田的做法，就是促成印度農業大躍進的主要功臣呢！

單地說，想要改革有成，首要條件就是要能順勢將改變視為良機，而不要視之為威脅。

第二個問題是：組織中有誰該來主持這件事？這是個很關鍵的問題。許多改革新機都需要小心呵護，應該讓真正有心要創新並樂見其成的人來掌舵才行。新事物也很容易引發問題，所以主其事的人不但要能全心投入，也要在組織中有相當地位。

接下來再考慮恰當的行銷策略。問問自己：我真正想要做的是什麼？成功的企業發展出來的策略總是大相逕庭。像寶僑這樣的大公司，通常對推出新產品自有一套明確的策略，就是：領先市場、稱霸市場，行得通就是必勝良策，但風險也相對奇高無比。過去半個世紀以來，IBM從未推出過新產品，而是扮演富於創意的模仿者，雖然它的目標鎖定在市場霸主的位置，卻讓其他公司去打頭陣，以避開開路先鋒常犯下的經營瑕疵。日本人的策略又不同了，他們會趁勢利用領導品牌所犯下的錯誤和惡習，特別是驕矜自大的毛病。

試著去發掘可以建立的利基。一個經營得非常成功的非營利醫院集團，會先調查清楚各地社區的需求，而不是在每個地方都規畫一般的社區醫院。譬如甲社區可能需要一家精神病院，乙社區要的則是老人疾病醫療中心，兩種都是特殊需求的醫院，這就是策略所在：如果你想要滿足特殊需求，就不要同時又想著去滿足所有人的需求。

改革常犯的通病

任何改革都會出現以下的通病。

從意念到實踐的過程中，切記不要忽略了實驗階段，更別省略測試想法的步驟。如果你打算從觀念直接導入行動，那麼即使是一點小小的瑕疵也足以摧毀整個改革創新行動。

同時，不要人云亦云，要向外界伸出探測的觸角。人云亦云的常識通常都是二十年以上的陳腔濫調。只要看看政治選戰中，有些候選人在初期顯得意氣風發、極被看好，到後來卻被人貼上「陳腔濫調」的標籤，乏人問津，就是因為他們不測試這些想法，墜入了人云亦云的陷阱而不自知。

下一項常犯的通病就是自認為正義化身的傲慢。改革家通常太過自豪於自己的創新想法，以致不肯紆尊降貴去適應現實狀況。新事物實際要面對的市場往往有別於改革家所認定的一切，這早就是一條恆久通用的法則。有位牧師朋友曾對我談及一項新計畫：「棒極了。針對新婚夫婦設計的新計畫。」年輕的助理牧師既是策畫人，也是執行者，但讓他吃驚的是，參與活動的人士中竟然沒有新婚夫婦，反而都是些同居有年、開始考慮婚姻大事的年輕男女。根據資深牧師透露，有一段時間簡直沒辦法和這名助理牧師共事，因為他變得過度義憤填膺，老嚷著：「這又不是為他們準備的。」他只想把那些人趕走。

另一項通病就是不懂得全盤更新，只在現狀中修修補補。目前通用汽車公司的困境就是只見革新代價、不見其效果的一個狀況。當日本人進入美國汽車市場之後，開始改變美國消費者對汽車的觀念，通用於是踏上了修修補補之路。公司製造出來的車子比以前稍有改善，卻也花了巨額的金錢、時間和人力在修補工作上，而這筆花費是一般改革所需的數倍。幾年之後，福特也遇到與通用一樣的問題，這次福特的人坐下來，自問：「應該怎麼創新？」最後福特發展出一系列的新車，並以嶄新的手法去銷售這些車子，在投資活動上冒了極大的風險。可是他們做出了一批截然不同的新產品，可以放膽與市場上其他產品好好較量一番。

計畫到了一個階段就該研究清楚職責所需，然後配合需要來設計工作內容，這實在是一個很要緊的決策，絕對不要只是說：「我們從前都是這樣做的，現在改善一點就好了。」身為主管者一定要知道什麼時候該說：「我受夠了，不要再談改善了。這條破褲子上的補釘實在太多了，再補也無濟於事。」

不要以為創新之路只有一條。每個人都該重新來思考，不要說：「我們用這個法子去推動新活動，一連六次都毫無問題，所以這個方式一定管用。這就是我們的處方，絕對沒錯。」如果行不通，也不要怪罪在「愚蠢的大眾」身上，要說：「也許該試試其他的法子。」在擬定創新策略之前，不宜說：「我們一向都是這樣做的。」而要說：「讓我們來看看需要做些什麼事。市場在哪裡？顧客或受惠者是哪些人？有沒有什麼更新鮮、更正確的方法去介紹這些新東西？不要先從已知的經驗開始，要從值得學習的未知開始。」

本文摘自《彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經：從理想、願景、人才、行銷到績效管理的成功之道(20週年紀念版)》，遠流出版
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