因此，從制度設計開始，就必須注意要滿足三個關鍵需求：首先是延續與員工協作的思維，賦權員工，讓員工能夠積極參與塑造自己的新職能。其次，領導階層也必須重新安排流程、分配任務，為企業增加的價值。最後，將科技變革視為必須持續管理的動力，保持足夠的彈性與應變力。

隨著AI應用的範圍愈來愈廣、使用部門愈來愈多，很多企業發現，企業的AI導入計畫，本質上是變革管理而非技術應用，必然會牽動價值鏈、客戶關係以及內部組織結構的變化。其中，員工的技能重塑將成勝負決戰點。

因為，現成的技術工具使用門檻愈來愈低，不太遠的未來很快會成為企業的基本能力；只有市場上稀缺的人才，才可以在企業既有優勢基礎上，迅速建立起無可替代的核心能力。

那麼，誰才是市場上不易被替代的稀缺人才？在生成式AI（Generative AI）快速滲透工作現場的此刻，會用AI的人正快速增加中，將成為普遍技能；真正無可取代的能力是：懂得設計AI如何被使用、定義AI應解決的問題、並能引導企業價值成長。

從這個定義來看，具備產業的領域知識，加上使用AI的能力只是標準配備；任何人都需要藉由技能重塑（reskilling），發展出新的工作流程與跨領域能力。

能力不是問題，心態才是阻力

然而深入來看，企業經營者與高階主管經常提到的困難，卻往往不在員工的能力，而在心態：例如業績蒸蒸日上的企業，員工不覺得有導入AI的必要，實際上也沒有空再撥出時間學習AI；營業狀況不甚理想的企業，心力全部投入提振業務，更是無心進行AI轉型。

在過去七、八年協助企業培育AI人才的經驗中，我們也的確觀察到，同樣進行大規模AI培訓課程，有些企業三、四年內就在每個部門順利導入AI，並且產生明顯效益。但也有企業員工上完課之後，回到公司沒有可進行實作的場域，所學技術知識對企業完全沒有貢獻。

更普遍的現象是員工沒有說出口的隱憂：導入AI初期非但增加大家許多額外工作，而且如果AI導入成功，我的工作不就要被取代了？這樣的想法，也讓組織增加許多看不見但實際存在的變革阻力。

建立「與員工協作」思維

想要解決這個問題，建議可以從「思維」與「制度」兩個層面著手。

在思維方面，首先是將員工視為協作伙伴，在「尊重員工」的前提下建立「透明對話機制」。與其讓員工私下猜測自己是否會被取代，不如清楚說明參與技能重塑價值和重要性。根據哈佛商學院和BCG合作研究的數據顯示，有將近七成的員工都了解自己目前的專業領域即將面對破壞，也有重塑技能以維持競爭力的意願。

因此，技能重塑計畫必須從員工的角度來進行規劃。由於技能重塑必須參與者投入大量時間，因此必須設法降低風險、成本與心力，但提供可以保證的成果。如果制度設計得好，不僅可以讓員工很快感受到轉型的價值、減少阻力，也會快速擴大技能重塑的規模與正面影響。

管理新科技 維持彈性與應變力

根據加州大學聖塔芭芭拉校區教授Paul Leonardi的文章，員工學習AI不是一次性的，而是每次互動時都在學習如何使用，這是以AI為基礎的先進科技的特色。因此，從制度設計開始，就必須注意要滿足三個關鍵需求：首先是延續與員工協作的思維，賦權員工，讓員工能夠積極參與塑造自己的新職能。其次，領導階層也必須重新安排流程、分配任務，為企業增加的價值。最後，將科技變革視為必須持續管理的動力，保持足夠的彈性與應變力。

根據變革管理公式（Change Formula），任何新的改變都必須有真正對準目標的第一個具體行動。導入AI的第一步，建議可以先請員工確認，AI可能會如何影響自己目前的任務？

成功第一步：拆解日常工作

這個問題可以分成三個類別，包括一、AI無法做或不應該進行的任務；二、AI可以增強或協助執行的任務；三、可以透過AI自動化執行的任務。這些答案都由實際負責的員工來進行填答。

根據Paul Leonardi的研究，通常這樣的步驟完成之後，就可以讓員工減少部分工時，轉而投入能夠創造更多價值的工作。更重要的是，也能讓員工安心，知道將一部份工作自動化並不會造成失業，相反地，還能使得員工對公司更有貢獻、更有價值。

AI驅動的變革已經來到眼前，很多企業和工作者在「錯失恐懼」（Fear Of Missing Out，簡稱FOMO）的影響下，不斷追逐最新AI科技，深恐錯過一個技術就落後整個時代。不過，這樣的焦慮也往往使得我們失去判斷力，反而忽略深入思考問題本質的重要性。

會使用AI不是企業追求的目標，創造新價值才是。所以要如何將這些新工具提供的能力應用到自己的工作、增加競爭力，並且執行能為組織增加價值的任務，才是重塑技能的真正目的。