二代大學創校校長陳來助認為轉型包括企業願景、總體經濟、個體經濟與技術、組織,以及流程這五大要素。如果不從這五大要素看,只是片段導入技術或系統, 所得到的結果仍然只是「降低成本」。(圖片提供:天下雜誌創新學院)

協力採訪‧AIF 溫怡玲、楊育青

「2020年1月23日是全球化1.0結束的日子,」這天,正是因新冠疫情導致武漢封城的日子,預告了一個新時代的開始。借用《紐約時報》知名專欄作家湯瑪斯.佛里曼(Thomas L. Friendman)在《世界是平的》一書中所提出的概念。陳來助認為,以往全球化中所提出的專業分工模式,追求生產效率、低成本的概念,至此走到盡頭。

新的起點是,以往台灣傳統產業所追求的CP值,不再是通往成功的唯一解方;而因為危機被迫啟動的接班潮,新一代的經營者開始思考,企業該轉往何處?

台灣傳統產業成功方程式失靈?

拉開第二次世界大戰後的台灣產業發展史,可以發現每30年就是一個世代:1950年至1980年間,正是台灣基礎建設的時期;1980年代,由於代工、製造等傳統產業的興起,造就台灣第一代創業潮,以及許多擁有市場利基的「隱形冠軍」。而第三個世代則大約落在2010年,此時也正好是台灣企業二代接班潮的開始。

陳來助指出,這些台灣第一代傳產老闆們,在1980年代時大約是30多歲,以勤勞的態度,努力拚搏成功機會,用便宜的勞力、低廉的成本換取客戶,追求所謂的CP值。也因為追求低成本,逐漸將產業外移到工資較低的中國與東南亞,但隨著中國的成本逐步上升,加上中美貿易戰開打,以往的便宜勞力及優惠政策不再,過往的成功方程式已不再管用。

2008年到2009年的金融風暴,啟動了台灣產業的第一波接班潮。此時第一代傳產老闆們,年紀漸長,面對突如其來的金融風暴,已經無力處理,於是選擇將企業交棒給下一代,而台灣也在2010年迎來了第一波接班潮。

曾任友達、微熱山丘執行長,一手催生二代大學,陳來助親眼目睹全台多家傳統產業的接班問題。他指出,這些因世界局勢轉變而被迫上任的二代們,不僅無法複製舊有成功模式,還要填補銜接時代的落差。因此,接班成為台灣產業共同面對的複雜問題。

被迫倉促上任,二代接班困難重重

「接班是個協作的陪跑過程,大概需要10年,如果第一代創業家在2010年啟動接班,應該在今年就能完成接班,」陳來助說,但是因為文化、產業等因素,台灣大部分創業者都太慢開始準備,直到世界情勢再次發生巨變、企業面臨危機時,才開始啟動下一代的接班過程。因此,2018年中美貿易戰及2020年的疫情分別開啟台灣的二、三波接班潮。

不同於歐美企業對於接班一事較有經驗,台灣企業由於獨特的經濟發展脈絡,被迫在同個時間點啟動接班,陳來助直言:「這是個斷崖。」這波接班潮的啟動,來得倉促,且牽涉到產業移轉與升級的問題,帶來的壓力更大。面對時空轉變,二代不僅要思考企業布局策略,還得面對產業升級及組織轉型的挑戰。

學習面向全世界,走出不同的路

以往台灣企業在全球產業供應鏈中,扮演製造代工角色,只需要留意個人經濟、區域經濟,卻不太重視牽動市場變化的總體經濟,因為只要跟著別人的腳步走就好,不需要了解市場變化趨勢及方向。

隨著二代接班,除了以往的經營模式,如何一棒接一棒,在既有的優勢上繼續擴大版圖、增加企業永續競爭力,更是一個新挑戰。例如,販售水餃機的安口食品機械,銷售範圍橫跨一百多個國家;又或是歐洲市佔率佔六成的台萬工業,甚至還併購多個品牌,對企業來說都是持續創新的布局。

企業開始重新定義市場,需要考量的風險增多, 更得學習掌握全世界的遊戲規則。「當你面向全世界的時候,改變的不只是商業模式,陳來助強調: 「企業組織、流程、系統,三者缺一不可,而且必須按照這樣的順序改變。」

新冠肺炎不僅啟動台灣企業接班潮,數位轉型的腳步加速,連帶解構舊的組織管理模式及流程。陳來助認為,以往的領導者習慣用眼睛管理,才能確定員工的工作表現,凡事親力親為,多將決策權全攬在自己身上。但是,這場疫情打破舊有的工作模式,將每個人隔離在不同的空間,也讓企業開始思考新的組織管理方式。

他說:「現在是work from home;下一步可能就是work from everywhere。」未來的人才將會為全球的企業工作,如果企業沒有進行轉型的話, 可能連員工都找不到,更別提找到優秀的人才。

陳來助以孫子兵法的「道、天、地、將、法」比喻,認為轉型包括企業願景、總體經濟、個體經濟與技術、組織,以及流程這五大要素。他認為,如果不從這五大要素看,只是片段導入技術或系統, 所得到的結果毫不意外,仍然只會是「降低成本」。

「我們談數位轉型,卻常忽略從企業願景來看, 到底要轉到哪裡?」事實上,許多二代在接班時, 就必須開始思考,是否還要遵循舊有的製造、代工模式,或是轉做服務業?陳來助認為,以往的數位轉型調查,總是將重點放在數位化,卻不大談轉型或是商業模式的改變。

多數製造業討論數位轉型時,往往被限縮在智慧製造,如何用新的技術使製程更完美、良率更高。但陳來助認為,數位轉型指的是「數位」加上「轉型」,重點在於轉型。

傳統產業的轉型障礙

陳來助分享與許多傳產老闆接觸的經驗,他認為,對於許多傳產老闆來說,數位轉型是個陌生的議題。他觀察到,傳統產業從技術導入到數位轉型,這段從數位化到數位創新轉型的過程,必須克服以下五個關卡:

第一是總裁的心,例如老闆會質疑為什麼需要轉型?為什麼需要花錢來做?又或是想要依賴政府幫忙;再來是執行長的眼,尤其是二代,必須宏觀思考企業未來的藍圖,不能只看明天,更要看到後續5 到10 年的發展。

第三則是在推動組織變更時,必須說服高階主管拒絕改變的腦;第四是沒有辦法被量化經驗的老師傅,以及第五個基層團隊執行的步伐。解決了上述的障礙之後,才是數位轉型的開始,最後才能植入創新商模的DNA。

「轉型就是變革,而變革也包括了管理,」他認為,數位轉型需要整個公司的集體參與,企業在轉型過程中,除了要思考未來願景,所有的組織及流程也需要重新定義,例如當人機協作在未來將成為工作日常時,組織該怎麼設計?陳來助提醒,人才的能力與組織的架構,都是以往數位轉型調查很少討論、但其實非常重要的面向。

轉型之後,TP值將取代CP值

另一方面,數位化帶來的不僅是工作模式的轉變,商品價值也被重新定義,企業與消費者重新思考產品的價值。陳來助認為,趨勢正在改變,疫情讓全世界開始強烈注意到,除了價格之外,還有其他重要的價值,例如安全跟信任,包括資料的安全與隱私。「假設今天有四款照相功能相同的App,分別由中國、土耳其、俄羅斯及台灣所生產,你會選擇哪一款?」陳來助問。

他認為,台灣不該也不需要再往降低成本的方向走,因為隨時會有更便宜的東西出現。在數位化的時代,信任(trust)將是重要的選項,無論是討論數位轉型,或是討論人工智慧,都不能避而不談,而TP值(trust performance)將是台灣未來轉型的主軸,也是最重要的價值所在。陳來助強調:「T,代表trust,也代表Taiwan。」

更多精彩內容請參考:《後疫情時代 數位轉型如何強化企業復原力:台灣兩千大企業數位轉型大調查白皮書》

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