進入大數據時代，許多人都認同資料是創新重要的原物料，但並非每個企業都能建立數據文化。全球第一、亞太區最大半導體零件通路商大聯大投資控股公司自2015年開始邁開數位轉型的步伐，從內部數位化、上雲端開始佈局，發展出獨特的Laas（Logistic as a Service）商業模式，並且持續建構商業流、資訊流、資金流等服務，邁向平台化發展。

過去兩、三年，大聯大的數位轉型成果是許多企業想要學習的對象，但對大聯大而言，這樣的發展是透過多年的摸索、試錯當中摸索出屬於自己的一條路，究竟他們是如何建構企業的數據文化？

有ERP不代表公司已經成功數位化

大聯大資訊長莊仕雄指出，疫情期間員工能夠順暢進行遠端工作，只是建置好線上作業的環境，讓溝通不受空間限制，但不代表公司已經成功數位化。他舉例，目前許多公司都有ERP系統，但並非有ERP系統就代表已經成功數位化，真正的數位化必須要從建構完整的數據文化開始。

如何建構企業的數據文化？莊仕雄將大聯大的建構過程分為四個步驟，首先是建立數據化的先遣部隊，一開始採取專案工作小組的形式，大聯大在五年前就開始建立自己的資料科學團隊，主要透過這個團隊去探索技術與內涵，快速了解數據化、數據驅動業務的意義及落差。

第二個步驟則是透過解構的方式，將傳統的非數據化行為解構成數據資料。例如公司的ERP系統雖然搜集了所有客戶的交易資料，但是交易過程中的多數線下行為卻不會被記錄下來，例如聯絡頻率、客戶提供給業務的其他資訊，這些傳統的非數據化行為，需要用新的方法重構成數據化資料。如果想要利用這些累積的資料，進一步預測客戶的需求時，又需要再衍伸納入哪些外部資料，資料間又該如何連結？都是下一步必須要思考的事情。

即便擁有資料，如果沒有技術團隊有效運用的話也沒有用，因此，下一階段要做的就是建構能夠處理數據化與AI的團隊。最後，在累積的資料及技術團隊的基礎下，進行更多的專案的落地與深耕。更重要的是，後面這些資料解構、建構再優化的過程是一個循環，會隨著業務的開展、大環境的變動不斷調整，而這正是數位轉型的基本精神：只有起點、沒有終點。

目的在企業願景還是贏得眼前的比賽？

雖然建立數據文化是件重要的事情，但是目前很少企業能夠像大聯大這樣，從上到下調整結構，投入大量資源進行轉型。「你要看願景做事，還是贏得眼前的比賽？」莊仕雄認為，光是要進入第二步驟就是件非常辛苦的事情，需要投入極高的人力與金錢，卻無法在短期內看到成效，「如果沒有高層的支持很難成功。」

自2019年開始，大聯大資訊部門於每年底舉辦內部黑客松，希望透過競賽，刺激同仁思考，激發創意，藉由技術賦能內部實際業務。2022年，大聯大更進一步與人工智慧科技基金會（AIF）攜手合作，展開為期近八個月、共三階段的AI人才賦能專案，從AI必備的Python程式語言做為起點，接著是涵蓋機器學習、深度學習、卷積神經網路等核心技術的AI實作課程，以及最後要解決各部門痛點的落地實戰。與以往不同的是，今年的落地實戰擴大至各個部門，由領域知識專家與IT同仁組成小組，針對各部門所提出的問題，以AI進行解題。

「對我來說，IT是企業數位轉型的領頭羊，也確實看到這樣的能量與氛圍正在向其他部門擴散，」莊仕雄説，在建立企業的數據文化過程，每一個部門都需要盤點自己的資料，專案的責任不能只限於資訊部門，每家公司的狀況不一樣，策略也不一定相同，以大聯大為例，因為客戶都是企業而非個人，因此，如果只看整體的資料，可以參考的價值就非常小，須要非常獨特的看待每一個客戶的行為。

莊仕雄說，建立數據文化的四個階段並不是循序漸進，有可能是並行或是重複進行，當新的數據不斷地進來，二三四階段的策略也會不斷的優化與改進。形成一個閉鎖迴路。他期許資訊部門能成為領頭羊，先讓IT團隊開始進行轉型與調整，再將能量與氛圍擴散到團隊之外。

隨著「開放資料存取」的議題興起，與企業視資料為私有資產的觀念相悖，相關部門也開始針對Google、Amazon、Facebook等科技巨頭壟斷龐大用戶資料，要求開放存取，讓學術單位可以自由存取。針對資料開放一事，莊仕雄以開放的角度來看這件事，他認為資料既然是「取之於社會，也應該回饋於社會」，未來在供應鏈上的系統也可以使用這些元件，讓整個生態系統變得更好，更相信將會有利於大聯大。