陳來助：傳統產業成功方程式翻轉，TP值將取代CP值

新冠肺炎不僅啟動台灣企業接班潮，數位轉型的腳步加速，連帶解構舊的組織管理模式及流程。台灣的二代接班潮來得倉促，且牽涉到產業移轉與升級的問題，帶來的壓力更大。面對時空轉變，不僅要思考企業布局策略，還得面對哪些產業升級及組織轉型的挑戰？

「2020年1月23日是全球化1.0結束的日子，」這天，正是因新冠疫情導致武漢封城的日子，預告了一個新時代的開始。借用《紐約時報》知名專欄作家湯瑪斯．佛里曼（Thomas L. Friendman）在《世界是平的》一書中所提出的概念。陳來助認為，以往全球化中所提出的專業分工模式，追求生產效率、低成本的概念，至此走到盡頭。

新的起點是，以往台灣傳統產業所追求的CP值，不再是通往成功的唯一解方；而因為危機被迫啟動的接班潮，新一代的經營者開始思考，企業該轉往何處？

台灣傳統產業成功方程式失靈？

拉開第二次世界大戰後的台灣產業發展史，可以發現每30年就是一個世代：1950年至1980年間，正是台灣基礎建設的時期；1980年代，由於代工、製造等傳統產業的興起，造就台灣第一代創業潮，以及許多擁有市場利基的「隱形冠軍」。而第三個世代則大約落在2010年，此時也正好是台灣企業二代接班潮的開始。

陳來助指出，這些台灣第一代傳產老闆們，在1980年代時大約是30多歲，以勤勞的態度，努力拚搏成功機會，用便宜的勞力、低廉的成本換取客戶，追求所謂的CP值。也因為追求低成本，逐漸將產業外移到工資較低的中國與東南亞，但隨著中國的成本逐步上升，加上中美貿易戰開打，以往的便宜勞力及優惠政策不再，過往的成功方程式已不再管用。

2008年到2009年的金融風暴，啟動了台灣產業的第一波接班潮。此時第一代傳產老闆們，年紀漸長，面對突如其來的金融風暴，已經無力處理，於是選擇將企業交棒給下一代，而台灣也在2010年迎來了第一波接班潮。

曾任友達、微熱山丘執行長，一手催生二代大學，陳來助親眼目睹全台多家傳統產業的接班問題。他指出，這些因世界局勢轉變而被迫上任的二代們，不僅無法複製舊有成功模式，還要填補銜接時代的落差。因此，接班成為台灣產業共同面對的複雜問題。

被迫倉促上任，二代接班困難重重

「接班是個協作的陪跑過程，大概需要10年，如果第一代創業家在2010年啟動接班，應該在今年就能完成接班，」陳來助說，但是因為文化、產業等因素，台灣大部分創業者都太慢開始準備，直到世界情勢再次發生巨變、企業面臨危機時，才開始啟動下一代的接班過程。因此，2018年中美貿易戰及2020年的疫情分別開啟台灣的二、三波接班潮。

不同於歐美企業對於接班一事較有經驗，台灣企業由於獨特的經濟發展脈絡，被迫在同個時間點啟動接班，陳來助直言：「這是個斷崖。」這波接班潮的啟動，來得倉促，且牽涉到產業移轉與升級的問題，帶來的壓力更大。面對時空轉變，二代不僅要思考企業布局策略，還得面對產業升級及組織轉型的挑戰。

學習面向全世界，走出不同的路

以往台灣企業在全球產業供應鏈中，扮演製造代工角色，只需要留意個人經濟、區域經濟，卻不太重視牽動市場變化的總體經濟，因為只要跟著別人的腳步走就好，不需要了解市場變化趨勢及方向。

隨著二代接班，除了以往的經營模式，如何一棒接一棒，在既有的優勢上繼續擴大版圖、增加企業永續競爭力，更是一個新挑戰。例如，販售水餃機的安口食品機械，銷售範圍橫跨一百多個國家；又或是歐洲市佔率佔六成的台萬工業，甚至還併購多個品牌，對企業來說都是持續創新的布局。

企業開始重新定義市場，需要考量的風險增多，更得學習掌握全世界的遊戲規則。「當你面向全世界的時候，改變的不只是商業模式，陳來助強調：「企業組織、流程、系統，三者缺一不可，而且必須按照這樣的順序改變。」

新冠肺炎不僅啟動台灣企業接班潮，數位轉型的腳步加速，連帶解構舊的組織管理模式及流程。陳來助認為，以往的領導者習慣用眼睛管理，才能確定員工的工作表現，凡事親力親為，多將決策權全攬在自己身上。但是，這場疫情打破舊有的工作模式，將每個人隔離在不同的空間，也讓企業開始思考新的組織管理方式。

他說：「現在是work from home；下一步可能就是work from everywhere。」未來的人才將會為全球的企業工作，如果企業沒有進行轉型的話，可能連員工都找不到，更別提找到優秀的人才。

陳來助以孫子兵法的「道、天、地、將、法」比喻，認為轉型包括企業願景、總體經濟、個體經濟與技術、組織，以及流程這五大要素。他認為，如果不從這五大要素看，只是片段導入技術或系統，所得到的結果毫不意外，仍然只會是「降低成本」。

「我們談數位轉型，卻常忽略從企業願景來看，到底要轉到哪裡？」事實上，許多二代在接班時，就必須開始思考，是否還要遵循舊有的製造、代工模式，或是轉做服務業？陳來助認為，以往的數位轉型調查，總是將重點放在數位化，卻不大談轉型或是商業模式的改變。

多數製造業討論數位轉型時，往往被限縮在智慧製造，如何用新的技術使製程更完美、良率更高。但陳來助認為，數位轉型指的是「數位」加上「轉型」，重點在於轉型。

傳統產業的轉型障礙

陳來助分享與許多傳產老闆接觸的經驗，他認為，對於許多傳產老闆來說，數位轉型是個陌生的議題。他觀察到，傳統產業從技術導入到數位轉型，這段從數位化到數位創新轉型的過程，必須克服以下五個關卡：

第一是總裁的心，例如老闆會質疑為什麼需要轉型？為什麼需要花錢來做？又或是想要依賴政府幫忙；再來是執行長的眼，尤其是二代，必須宏觀思考企業未來的藍圖，不能只看明天，更要看到後續5 到10 年的發展。

第三則是在推動組織變更時，必須說服高階主管拒絕改變的腦；第四是沒有辦法被量化經驗的老師傅，以及第五個基層團隊執行的步伐。解決了上述的障礙之後，才是數位轉型的開始，最後才能植入創新商模的DNA。

「轉型就是變革，而變革也包括了管理，」他認為，數位轉型需要整個公司的集體參與，企業在轉型過程中，除了要思考未來願景，所有的組織及流程也需要重新定義，例如當人機協作在未來將成為工作日常時，組織該怎麼設計？陳來助提醒，人才的能力與組織的架構，都是以往數位轉型調查很少討論、但其實非常重要的面向。

轉型之後，TP值將取代CP值

另一方面，數位化帶來的不僅是工作模式的轉變，商品價值也被重新定義，企業與消費者重新思考產品的價值。陳來助認為，趨勢正在改變，疫情讓全世界開始強烈注意到，除了價格之外，還有其他重要的價值，例如安全跟信任，包括資料的安全與隱私。「假設今天有四款照相功能相同的App，分別由中國、土耳其、俄羅斯及台灣所生產，你會選擇哪一款？」陳來助問。

他認為，台灣不該也不需要再往降低成本的方向走，因為隨時會有更便宜的東西出現。在數位化的時代，信任（trust）將是重要的選項，無論是討論數位轉型，或是討論人工智慧，都不能避而不談，而TP值（trust performance）將是台灣未來轉型的主軸，也是最重要的價值所在。陳來助強調：「T，代表trust，也代表Taiwan。」