台灣 AI 算力服務商康斯特（KONST）完成 B 輪融資，從加密貨幣礦場起家，透過康斯特、Glows.ai 與未來智慧三大品牌，布局重資產機房、雲端算力調度與 Token 生態。團隊採輕資產策略拓展海外市場，致力於打造 AI 時代的基礎設施與電信級服務。

隨著企業對 AI 的需求爆發，台灣新世代 AI 算力服務商康斯特（KONST）於 10 月 8 日宣布完成 3,000 萬美元 B 輪股權融資，將用於擴大亞洲區 AI 資料中心建置，並加速推進「Token Factory」布局。這家創立不到三年、從加密貨幣礦場起家的團隊，在商業策略上走出截然不同的路：不僅將旗下服務拆分為三個獨立品牌，串起從底層硬體到應用落地的完整布局；更在創立第二年就避開本土紅海，將主力轉向海外市場。

KONST 康斯特科技共同創辦人暨策略長、未來智慧（Horizon AI）執行長蘇彥哲（Darren）直言，他們從不求在產業中獨大，而是專注釐清客戶真正的需求，再把能解決問題的人兜在一起，為客戶提供服務。

從重資產機房、算力調度到 Token 的生態拼圖

KONST 的核心團隊早期經營礦場。礦場同樣以 GPU 為核心，雖然規格與 AI 資料中心不同，但團隊對這個產業並不陌生，也因為長期採購，很早就與美超微（Supermicro）等硬體廠商建立穩固的供貨關係。更重要的是，兩者的商業模式相仿：都是計算設備投入與每月獲利率，再向投資人談建置規模，甚至與儲能、太陽能售電的溝通語言高度重疊。團隊先改建一座測試機房，經過市場驗證後，才在 2023 年中正式轉型。

既有的人脈與商業敏銳度，也讓他們在起步的三到六個月內便敲定初期戰略與合作夥伴；不少投過礦場的人也想投算力，初期好幾位客人正是舊識。依照業務與客群，他們發展出三個看似獨立、卻彼此合作的品牌：康斯特、Glows.ai 與未來智慧。

為什麼要拆分得如此明確？蘇彥哲指出，關鍵在於三者的客群定位、技術門檻與行銷語言存在巨大落差。康斯特主要負責硬體建置與維運，角色近似營造商。投資型客戶多為地主、儲能及太陽能領域的早期玩家，以及看重投資報酬率的投資方，他們評估回報後出資，再委託康斯特建置與維運。

海外則有另一種需求。蘇彥哲表示，許多大型跨國傳產集團並非著眼於投資報酬，而是面臨跨國據點之間的經驗傳承與語言隔閡。為了讓工安應變、設備維修等老師傅的經驗不致斷層，這類企業希望整合內部數十年的文件資料，打造支援多語系、跨國機房聯動的企業專屬 GPT。這類客戶多半是長期配合的大型企業，也有中小型的跨國傳產，共通點是都已具備一定的資本實力。

專為 AI 開發者打造的雲平台 Glows.ai，則解決算力門檻的問題。蘇彥哲指出，無論是個人開發者、尚在評估導入效益的企業部門，或是剛起步的 AI 應用開發商，自建機房與維運的成本都過於高昂。透過雲平台彈性調用 GPU 算力，這群技術用戶能以較低成本先跑通流程，未來再視規模決定自購或託管。這群重技術、講求敏捷的客群，在行銷語言上與康斯特截然不同。

將 Token 業務獨立出來的未來智慧，同樣是為了對齊不同的客群需求。「企業不會找機房營造商或雲平台做全面導入，他們各只負責一段，」蘇彥哲解釋，許多 Token 使用者並非技術專家，可能只是公司的採購，需要的是能統一管理帳號與金流的方案。未來智慧同時承接 AI 導入的整合工作，是串接底層算力與終端應用的整合中樞。

值得注意的是，團隊身為 Glows.ai 的最大投資人，卻刻意不拿經營權。蘇彥哲坦言，傳統思維多半傾向直接併購、拿下控制權，但 AI 各細分領域的專業落差極大，Glows.ai 涉及極為繁複的底層開發者架構，「技術環節太過複雜」。若選擇全資持有，團隊就必須背負龐大的底層研發包袱，不如將完整的產品決策權留給原開發團隊，自己則專注於挹注資源與商業賦能。

錨定生態系底層，以中樞優勢掌握情報與媒合

蘇彥哲把團隊定位在生態系的最底層。在這樣的架構下，無論上層 AI 應用的發展好壞，或是算力與硬體價格如何波動，理論上都不會動搖團隊的營收成長。

這個位置也帶來兩項優勢。一是媒合：未來智慧身邊累積了 AI 客服、影像生成、量化交易、邊緣運算與推論加速等各類夥伴，其中許多同時是 Token 用戶、Glows.ai 的 GPU 用戶，或康斯特的建廠客戶，面對客戶需求時，團隊能很快判斷該交給誰。二是情報：新模型的優劣、GPU 調度方式、機房散熱與用電的變化，任何一條支線都可能影響決策。「如果我一直只是在接蓋廠的案子，有一天可能突然我的廠就沒人要了。」蘇彥哲說。

輕資產出海，尋找「甜蜜點」的單兵戰法

創立第二年，團隊便將主力全面轉向海外。一年之間，他們跑了十多場國際展會，從美國的 CES、GTC、GDC，到德國、法國、日本、韓國、越南與印尼峇里島，只要符合策略方向就去。

許多人以為出海必然伴隨高昂成本，但團隊摸索出一套講求「甜蜜點」的輕資產打法。以日本、韓國為例，他們不急著設辦公室或公司，而是先派一名 BD 在當地參加各種會議、摸索文化與商業邏輯，由台灣總部提供資源；當地接觸不到最高決策者時，總部再飛過去開會、應酬，直到市場穩定了，才正式設立辦公室與公司。

其他市場則依成熟度調整投入。越南 AI 市場仍屬早期，團隊靠熟識夥伴合作，有案子再飛過去；新加坡則因為跨國企業總部與金融中心匯聚，加上許多講中文的老闆，推進速度很快。康斯特已在當地設立公司，未來智慧也規劃跟進。

兩年拼上市完整拼圖，五年劍指「AI 電信商」時代

著眼於集團的上市規劃，蘇彥哲將未來兩年的重心放在「集團故事的完整性」，甚至排在追逐營收之前。他直言，若業務僅停留在算力中心建置，集團充其量只是一家營造商；唯有補齊終端導入與 Token 供應這後半段拼圖，整體生態系的價值才能真正被資本市場看見。

營收反而不是團隊焦慮的課題。蘇彥哲透露，外界常把 Token 當成小額採購，但實際需求遠超想像，甚至出現單一企業單月消耗量達數百萬美元的案例；未來智慧的 Token 產品自上線後，業績已超出原本規劃，目前 Token 已佔該公司八至九成的業務。因此，他眼下的關鍵目標是在指定的海外市場插旗，並與產業夥伴建立長期穩固的合作，特別是各國電信業者。他強調，只要產品持續優化，業績自然會上去。

放眼五年後，蘇彥哲認為，負責硬體基礎建設的康斯特，角色仍是底層支柱，改變的只是服務形態。目前市場流行動輒上百台的巨型算力對接，未來若硬體更新或電力出現新解法，市場可能轉向大量分散式的小型需求；不過現行大型算力合約多半一次簽訂五年，技術變化影響的只是「下一座廠」的型態，事業根基依舊穩固。

至於負責軟體與中繼的未來智慧，則將走向「電信公司加顧問公司」的綜合體。蘇彥哲以電信帳單比喻：如同當年手機月租費從精打細算走向普及常態，未來 Token 也會隨著單價降至甜蜜點，成為每月數千元、涵蓋電腦、AI 眼鏡與智慧家電的日常支出，而顧問工作也將越來越流程化。屆時，消費者不需要理解背後複雜的技術邏輯。從重資產機房一路鋪到每個人日常生活的算力管線，這支從礦場出發的團隊，正一步步走向自己定義的 AI 基礎設施新世代。