1988年12月2日，全家便利商店第一間店在台北車站商圈開幕，是日本全家建立的第一個海外據點。同年，也可以稱為台灣流通業元年，在全家正式成立之前，包括安賓（am/pm）和福客多等便利商店也已成立，台灣的流通業進入第一波新零售時代。 那兩年，正是全球貿易環境產生極大變動的時刻。1986年由於美日簽訂《廣場協議》（Plaza Accord），日幣對美元大幅升值，同時帶動了台幣兌美元從40:1遽升到25:1，傳統製造業苦不堪言，開始陸續外移。

那兩年，正是全球貿易環境產生極大變動的時刻。1986年由於美日簽訂《廣場協議》（Plaza Accord），日幣對美元大幅升值，同時帶動了台幣兌美元從40:1遽升到25:1，傳統製造業苦不堪言，開始陸續外移。

1987年，台積電成立，開創全球晶圓代工新模式；同年，由於台灣解除對外資的管制，外商也紛紛進入台灣市場試水溫，太平洋建設集團與日本崇光百貨（SOGO）合作，太平洋崇光百貨（簡稱太平洋SOGO）在1987年正式開幕，帶動百貨流通業的劇烈轉變。

就在這樣的大環境氛圍下，全家與超商界的大隊新兵共同起跑。當時，台灣有已成立十年的統一超商，雖然仍是統一食品的一個事業單位，但畢竟已有先行者優勢與品牌知名度。

全家便利商店董事長葉榮廷笑說，因此，消費者心中的印象是「統一和其他超商」。

市場老二的宿命：不斷找尋創新的可能創立之初就有一位遙遙領先的大哥，已經有一百多家店的基礎，如何在同時起跑的諸多便利商店中脫穎而出成為領先群？「我們是second mover，如果一直跟著前人的做法，大概走不出一條路，」全家便利商店會長潘進丁從不諱言，身為市場老二，「必須不斷研究，找尋各種創新的可能性。」

一路走來，全家有許多創新的商品與服務，從停車費代收、賣霜淇淋、烤地瓜到超商取貨等，都是帶動產業轉變的成功創新。全家很早就開始銷售冷藏便當和三明治，甚至賣過手機、做過水電維修，這些嘗試有些是草草收尾，有些曾讓全家重重摔跤。不過，勇於創新的精神至今沒有改變。

重新定義「便利商店」

便利商店在台灣發展的第一個階段，是以食品和日用品販售為主，早期也有很多報紙雜誌，後來又增加便當和飯糰等鮮食，但其實各家超商差別不大。要如何做出自己的特色與差異化？全家回到便利商店的本質思考，「便利商店，顧名思義就是需要便利，」潘進丁說，於是他們開始研究在這個小小的商圈裡，消費者生活上還有什麼不方便？這個思考，使得全家從「追求便利性」進入「提供差異化商品及多樣化服務」，也重新定義了「便利商店」。

葉榮廷表示，當時員工到日本觀摩，發現日本的便利店會代收一些單據，這給了大家靈感，回來之後就找銀行討論是否能夠代收費用。溝通一輪之後，雖然有兩家規模相當大的銀行很感興趣，但苦於財政部不肯答應。努力了一年多，最終仍無功而返。

直到1997年在陳水扁擔任台北市長時，轉機出現，台北市希望改革停車費的收費方式，找通路代收路邊停車費。問題是，停車單上並沒有條碼，手續繁瑣、單筆金額又小，所以一開始沒有通路願意接手，全家自告奮勇成為第一家提供代收服務的便利商店。從此開始，逐步延伸到電話費、電費、水費、學費與信用卡帳單，現在甚至連社區的管理費都可以代收。很快地，代收的服務從全家擴大為所有便利商店的必備服務。這個改變是台灣便利商店發展非常重要的一步。葉榮廷說，純就獲利而言，代收的手續費並不多，但是人流帶來的併買率大概20%，也就是繳費同時順便購物的人大約有兩成，不容忽視。其次，代收也改變了便利商店的獲利模式，「台灣便利商店的密度這麼高，就是因為有代收作為支撐。」葉榮廷說，也由於代收建立起來的收費系統，加速了台灣電子商務發展，「大約有七、八成的網購消費者選擇在超商取貨，是大家心目中的首選。」

便利商店的功能就此逐步擴張，不再只是方便買東西的地方，而成為「街區服務中心」，這是最關鍵的轉變。大約在2000年左右奠定了基礎，民眾也養成到便利商店購買食物和日用品的消費習慣，潘進丁稱之為「便利商店在台灣取得公民權」。這一年，全家正好達到一千店。

不為數位而數位，用科技解決「未來的問題」

以街區商圈與消費者需求作為經營核心，全家便利商店的數位化在這幾年讓消費者們相當有感，例如手機預購咖啡，不僅取代過去的紙本登記，還可以隨時送給親友或同事，只要帶著手機，就能在全台灣各店領取。不過，葉榮廷強調：「我們不是為了數位化而數位化，而是在想未來會碰到什麼問題。」

葉榮廷指出，像高齡化社會是一個可預見的未來，原本便利商店主力消費客群是二十幾歲到三十九歲，年輕人一週來店超過五次，六十歲以上的大概只有三次多一點。但台灣年齡中位數目前已經超過四十歲，所以一定要扭轉局勢。

還有人口結構造成的缺工問題，十八至六十五歲的勞動人口平均每年減少十六到十八萬人，但是便利商店是勞力密集的產業，這個可預見的未來又該如何面對？

當然談流通業最重要的趨勢就是網路購物崛起，新冠疫情之後，「我們覺得它是回不去的，對消費行為是不可逆的，」葉榮廷分析，當網路購物成為消費行為的常態後，實體零售業者必須思考的就是，「我要被排除在外還是要介接？」

新科技快速發展使得商業模式不斷翻新，過去成功的經營模式在未來不見得有用，因此全家在定義問題之後，就設定了一些目標，而數位化則是用來達成目標的方法。全家推動會員制就從這個概念出發。

首先，經營顧客的終身價值，是全家希望能夠達到的目標。葉榮廷說，過去經常是「開發一個商品想賣給很多人」，但現在希望做到的是「賣很多產品給同一個人」，要解決的問題就跟之前完全不同。「你認識他嗎？你瞭解他嗎？你在乎他嗎？他喜歡的是什麼？」葉榮廷連問了幾個關鍵問題，而這些都必須從顧客辨識開始著手。

「一開始我們還想要投機取巧，」葉榮廷口中的「投機取巧」，指的是希望以合作方式讓別的企業把會員帶進來，但很快發現別人根本不願意分享資源。「我們就想，與其靠別人，不如自己來。」這個轉念，促成了全家開始做自己的會員，透過App的開發與應用，不僅解決客戶痛點，還提升會員的忠誠度與其他附加價值。2021年全家的會員數已經突破一千三百萬，穩居四大超商之首。

全家目前數位化發展的重點有兩個，一個是系統建立，另外一個則是數據研發。系統部分主要指的是供應鏈數位化與營運自動化，而數據研發則是嘗試從資料庫行銷起步，最終能夠開發出預測模型，早一步預測消費行為與趨勢的轉變。零售業原本就有很多數據，但過去經常只是拿數據來參考，還沒有把數據當成決策依據，與理想之間還有一段距離，葉榮廷強調：「必須把domain knowhow跟演算法技術結合，在我們的場域進行多次實驗之後，那個數據才有價值。」

預測未來，是每個產業都希望能夠達成的目標，對便利商店而言更是重要。「我們這個行業面對變動已經習以為常，」什麼叫變動？葉榮廷說，像溫度的改變，今天二十八度、明天三十度，根據全家的統計，溫度每升高一度就會增加7.9個客人，「這些客戶進來了會買什麼東西？我們就要去因應。」

不僅每天有短的變動，還有大且慢但回不去的變動，例如網路購物、人口結構改變、數位支付，以及商業模式的推陳出新，這些都是不可逆的趨勢，需要長期投資，並且提早進行基礎建設。

從「柑仔店」時代一路走入新零售大浪中，2021年，因新冠疫情的巨大衝擊，消費型態迅速轉變，零售業受到極大衝擊。但在此同時，統計到2021年8月為止，全家店舖數為三千七百七十店，穩坐便利商店亞軍地位，不過市值數度超越第一名；2020年營收突破853.7億元，年增9.8%，全年淨利為21.3億元，年成長16.3%。此時，便利商店在大眾心目中也早已轉變為「統一、全家和其他超商」。

而且，社會對於便利商店產業的評價，不再單純只看店舖數或者獲利，還有與客戶的關係，甚至包括對產業的貢獻。很多人可能不知道，自從全家開始賣地瓜之後，台灣的地瓜就沒有跌過價，現在契作有一千兩百公頃，更是穩定市場的力量。

葉榮廷說：「我們也找過農委會談，如果地瓜可以，那其他農產品可不可以？我們想進一步協助台灣農業。」

全家「老二哲學」的創新力與影響力，顯然相當值得期待。（文／溫怡玲）

本文節錄自《企業創生‧台灣走新路：企業五大轉型突圍心法，打造新護國群山》，由商周出版授權轉載。