這是一個令人驚訝、幾近死裡復生的企業案例。 佳世達曾在2005年因併購西門子（Siemens）行動通信部門失利，當年慘賠新台幣300多億元，隨後被迫出售諸多轉投資事業及資產，並大幅減資，幾乎被判了「死刑」，很少人相信它有機會鹹魚翻身。但幾年後，佳世達竟「復活」了，這家口袋不深、才剛走出營運低潮的企業，如何將有限的資源精準花在刀口上，又如何在短短七年內開枝散葉，吸引約七十家企業夥伴加入聯盟呢？
這是一個令人驚訝、幾近死裡復生的企業案例。佳世達曾在2005年因併購西門子（Siemens）行動通信部門失利，當年慘賠新台幣300多億元，隨後被迫出售諸多轉投資事業及資產，並大幅減資，幾乎被判了「死刑」，很少人相信它有機會鹹魚翻身。但幾年後，佳世達竟「復活」了，這家口袋不深、才剛走出營運低潮的企業，如何將有限的資源精準花在刀口上，又如何在短短七年內開枝散葉，吸引約七十家企業夥伴加入聯盟呢？
明基三豐經驗促成聯合艦隊
組成聯合戰隊，是讓佳世達翻身的關鍵新模式。而這個模式的源頭，陳其宏直指，正來自於明基三豐。2014年從明基總經理接任佳世達總經理的陳其宏，由於參與明基三豐的成功經驗，讓他發現過去電子業什麼都自己做的模式並不適用於每個產業，反倒是從外部找資源有機會快速壯大自己。因為當時集團亟需轉型，加上明基三豐的後續效益超乎預期，讓他有了「聯合艦隊」的發展藍圖。
明基三豐是佳世達在2010年4月的轉投資案，但在此之前，因明基已投資南京明基醫院與蘇州明基醫院，原本就有上下游資源整合的需求。專注在手術室解決方案的明基三豐（原名三豐醫療器材）在陳其宏主導下啟動轉型任務，第一年業績即成長三成，後來佳世達逐步發展成兼具醫療器材、耗材、口腔、聽力、血液透析、醫美產品和醫療服務的醫療事業集團，成為台灣電子業跨足醫療產業經典的成功範例。
「台灣科技廠商很習慣先開發技術做產品，最後再去找市場。但每個產業的價值鏈不同，例如對醫療產業而言，先完成產品認證、取得通路及客戶群更重要，」陳其宏深度涉入醫療產業經營之後，發現其平均毛利率達31.5%，遠高於一般科技產業。
不過，台灣醫療產業雖然毛利高，但規模明顯不足，前一千大公司平均每家年營收僅有新台幣1億多元，與大陸動輒500億、1,000億，以及歐美大廠幾千億元的規模相較，實在是小巫見大巫。陳其宏從醫療產業看見台灣產業的危機，深覺不能再小打小鬧，企業一定要聯手來打世界盃，希望透過佳世達的集團資源與策略投資，攜手上市櫃企業與隱形冠軍，打造成世界級的台灣跨產業聯合艦隊。
陳其宏鎖定六個智慧場域，包括智慧醫療、智慧製造、智慧校園、智慧零售、智慧飯店和智慧企業，希望打造出結合軟硬體與人工智慧物聯網（下稱AIoT）的解決方案。這類解決方案很適合大公司來做，因為客戶會擔心小公司無法永續經營，甚至導致應用方案無法升級而變成孤兒，因此都是由佳世達承接需求之後，再與其他單位合作，與成大醫院合作的智慧醫療解決方案即為一例。
佳世達在智慧製造領域也有不錯進展，位於桃園的工廠已成為重要的示範場域。陳其宏指出，一條產線原本需要20人，但現在只需要11支機械手臂配合九位員工即可。此外，透過細胞式生產（Cell Production）工站的處理設計，還能讓一個多功能機器人負責三站工序任務，甚至可以加上自動導引車（Automated Guided Vehicle,AGV，或稱無人搬運車）變身移動機器人，隨時可以移動來生產少量多樣的產品。
擬定標準投資流程，開放集團資源
於是，醫療事業、智慧解決方案以及明基原本就擅長的關鍵零組件（以網通產業為代表），就成為佳世達的三大新興成長領域，與本業構成強勁的四條腿。在啟動大聯盟與大艦隊的轉型大計後，佳世達每年都準備最高達50億元的額度，針對新興領域啟動投資併購，藉以逐步擴大艦隊的規模與競爭力。
「我們資源有限，必須非常精準，才能發揮最大價值，因此每一個投資都是策略投資，不做財務投資，」陳其宏強調，只要是加入戰隊的盟友，佳世達都會掏心掏肺、開誠布公，開放集團所有資源，「我們會盤點盟友缺乏的資源，然後設法補齊，激發他們的潛能，才能快速成長。」
企業投資已成為佳世達的日常營運模式，因此在過去七年內，建立出了一套投資準則與SOP—先根據鎖定的新事業領域列出雷達圖，看看台灣在上、中、下游到底有哪些廠家，篩選掉不適合或不賺錢的公司，接著就一家一家去談，如果認同佳世達的理念及後續合作效益，佳世達就會先提供小額投資，協助優化營運績效，在對方展現價值後，再進一步擴大持股與合作關係，最後吸納為集團成員。
陳其宏也分享了佳世達的併購投資原則，首先是虧錢的公司不投；其次是賺得不夠多的不投，必須在收購價格分攤（Purchase Price Allocation,PPA）後有獲利，亦即溢價金額扣除無形資產或商譽價值為正數才會列入評估；第三是財務報表必須夠健康，總負債比例不會太高，而且有足夠現金可以再併購其他公司。
招募內外人才，特助群如「將官養成班」為了提高併購的成功率，佳世達讓產品事業群在一開始就參與，由於每個產品事業群每年都有營收成長40%、每兩年倍增的壓力，因此對於可以貢獻營收與獲利的潛在投資標的，一般來說都會張開雙手擁抱，扮演白臉的角色；另外再由投資長與財務長當黑臉，搭配外部的法律事務所和會計事務所來稽核把關；而陳其宏則扮演中間人，負責跨部門協調與資源總調度，並參考產品事業群、人資、法務、財務、投資、資訊、稽核和風控等部門的專業意見，決定是否成案。
比較特別的是，在投資評估的程序中，陳其宏身邊有一群扮演關鍵角色的特助。陳其宏從集團內部與外部找來資深人才，提供投資併購相關的專業訓練，使他們成為投資團隊的一員，每位特助在一年內至少要有一個成功的投資案。從評估階段發展雷達圖開始，特助就是重要的參與者，選定投資標的後也會跟著談判，一旦確認交易後，陳其宏就會選任適合的特助，代表公司前往夥伴企業擔任經營管理的要職，至少為營運長起跳，甚至是擔任總經理或董事長。
特助群不僅是投資幕僚單位，更是將官養成班。
由於佳世達的投資併購活動相當活躍，陳其宏通常維持數人到十多人的特助群，且持續徵才。陳其宏解釋，設置特助群有兩個好處，首先是特助不隸屬於特定部門，要派任為高階主管時較有彈性，不會因為部門不願意放人而卡關；其次，特助從頭到尾參與投資評估，對投資標的有較多瞭解，派任後可以增加溝通順暢與互信程度。
另一方面，佳世達集團已有三萬三千位員工，其中擁有二十至三十年工作經驗者為主力，中高階人才不虞匱乏，特助群形同一個平台，讓他們得以到外頭歷練，促進組織與人才的流動，累積已有數十位特助被派任到集團投資的公司。
陳其宏透露，雖然許多人一開始都沒有把握，但集團仍會傾龐大資源支持，「不會讓你當孤兒，」即便還是有少數人外派後水土不服，但還是可以交付新的任務，讓他們重新肯定自己的價值。
邁向投資2.0，加碼布局新創
過去佳世達在投資0.0階段，主要是從財務投資的眼光挑選新創事業，重點放在投資報酬率；從2014年進入投資1.0階段後，主要鎖定與集團轉型有關的策略投資，除了優化現有事業之外，也著重在布局醫療產業、解決方案、5G與網通等新事業，主要重點放在營收規模。2020年開始進入投資2.0階段，佳世達針對未來三至五年的產業發展方向，透過投資新創基金或組合基金，與大學或產業加速器合作，以直接或共同投資的方式，計劃參與新創公司早期A輪或B輪的投資，涵蓋AIoT、大數據、機器人、先進駕駛輔助系統（Advanced Driver Assistance Systems, ADAS）、機密機械、高階醫材與商業軟體等領域，觸角也將延伸到美國矽谷和以色列。
陳其宏坦言，許多新創團隊雖有創意與技術，但在製造與銷售端比較缺乏經驗，佳世達擁有上千人的研發團隊，又有高品質的量產能力，可協助許多新創公司，像是對醫療新創就能提供取證、量產及銷售等協助。儘管投資新創只有10%的成功率，但佳世達與台杉投資等創投專業組織合作，希望能夠借力使力、提高成功率，挖掘藏在新創圈的獨角獸，同時也期待能夠改善台灣新創投資環境，串連新創圈與台灣產業鏈。（文／沈勤譽）
本文節錄自《企業創生‧台灣走新路：企業五大轉型突圍心法，打造新護國群山》，由商周出版授權轉載。
